Por qué los hombres reciben más reconocimiento que las mujeres por el mismo trabajo, según una experta

Cuando las personas te conocen por primera vez (o incluso escuchan hablar de ti), tu reputación no es una hoja en blanco. Ya han sacado conclusiones sobre ti basándose en los pocos detalles relacionados con el estatus y el poder que conocen (como tu demografía y ocupación).

Luego, entra en juego el sesgo de confirmación. El sesgo de confirmación, uno de los errores de juicio más documentados en toda la psicología, es la tendencia a interpretar nueva información de una manera que sea consistente con, y por lo tanto confirme, las creencias que ya tenemos. Imagina, por ejemplo, que ves a alguien alzando la voz. ¿Qué historia te contarías? Si previamente creías que esa persona era servicial, sincera, agradable, segura y competente, podrías concluir que está reaccionando justificadamente a algún evento o provocación negativa. Pero, ¿qué pasaría si vieras la misma frustración emanando de una persona que consideras conflictiva, antipática, dominante y controladora? “Ahí va de nuevo”, podrías pensar, “actuando como una mandona agresiva e incapaz de liderar”. O considera a alguien que habla en una reunión con una nueva idea. Si ves a esa persona como dulce y amistosa, pero tímida e insegura, podrías descartar su idea. Seguramente no tiene nada valioso que aportar. Pero, ¿y si esa misma idea viniera de alguien amable, considerado, seguro y conocedor? Ahora, claro, estarías atento.

Las diferencias en las reputaciones iniciales, combinadas con el sesgo de confirmación, explican por qué podemos comportarnos igual que el chico en la oficina de al lado y obtener resultados radicalmente diferentes. El alto estatus inherente a ser hombre, específicamente un hombre blanco, conduce a una reputación predeterminada más favorable que cualquiera de las reputaciones predeterminadas que recaen sobre individuos de menor estatus, como las mujeres: dulce y sumisa, o dominante y mandona. Estas reputaciones sirven como las creencias previas a través de las cuales se observa el comportamiento futuro.

Fastidiosamente, esto significa que cultivar una reputación de “tipa dura pero agradable” es más difícil para algunas personas que para otras. A quienes se les otorga un estatus elevado solo necesitan mantener su reputación, lo cual no es muy difícil, gracias al sesgo de confirmación. Aquellos que comienzan con un estatus bajo están obligados a cambiar su reputación, lo que requiere cierta estrategia. Un ejemplo de esto es la experiencia de Joan Roughgarden. Joan hizo la transición de hombre a mujer durante su tiempo como profesora de biología en la Universidad de Stanford. Cuando sus colegas la percibían como hombre, asumían su competencia como algo dado. Después de su transición, Joan descubrió que tenía que “demostrar competencia en una medida que los hombres nunca tienen que hacerlo. [Los hombres son] asumidos como competentes hasta que se demuestre lo contrario, mientras que una mujer se asume incompetente hasta que demuestre lo contrario”, recordó. “Recuerdo haber ido en coche con un hombre. Él asumió que no podía leer un mapa”.

POR QUÉ LAS COSAS PUEDEN EMPEORAR A MEDIDA QUE AVANZAS, EN VEZ DE MEJORAR

También es desconcertante ver que las mujeres experimentan más maltrato, en lugar de menos, a medida que avanzan en sus carreras. Un buen ejemplo de esto es el estudio brillante (y deprimente) que Jennifer Chatman y sus colegas realizaron, analizando 15 años de evaluaciones docentes para profesores hombres y mujeres de una escuela de negocios en una universidad de Estados Unidos. Solo en el caso de las profesoras, encontraron que las docentes de mediana edad recibían calificaciones más bajas de los estudiantes que las profesoras más jóvenes. A primera vista, esto es sorprendente, ya que uno esperaría que una profesora mejorara con la experiencia, y que esto se reflejara en las opiniones de los estudiantes. Esto sucedió con los hombres, pero no con las mujeres.

Sin embargo, este hallazgo es bastante predecible cuando consideramos el estatus y el poder de las mujeres a lo largo de su carrera. Recuerda que las personas que carecen tanto de estatus como de poder son vistas como cálidas, pero sumisas. Esto no es tan ventajoso como tener una reputación de “tipa dura pero agradable”, pero no es terrible. La gente no te ve como muy competente o capaz, pero al menos les agradas. Sin embargo, una reputación de bajo estatus y alto poder –es decir, asertiva y fría– es una receta para la miseria. En nuestro trabajo hemos encontrado que esta reputación de fortaleza hostil es la peor que se puede tener. Las personas percibidas como asertivas y frías son las más propensas a experimentar incivilidad: daños de baja intensidad con una intención ambigua*. Ejemplos de incivilidad incluyen sutilezas como rudeza (por ejemplo, ignorar la opinión de alguien; no decir “por favor” o “gracias”), retener información que podría facilitar el trabajo de alguien, usar un tono condescendiente en una conversación, interrumpir a alguien y devaluar su desempeño.

* Si te lo preguntas, la incivilidad y las microagresiones son generalmente lo mismo, aunque el segundo término suele reservarse para cuando el objetivo del maltrato es un miembro de cualquier grupo marginado, lo que implica una connotación específica en la interacción.

La falta de estatus dificulta obtener poder, pero si de alguna manera desafiamos las probabilidades y conseguimos el título o el salario, asumimos que la vida será color de rosa. Lamentablemente, lo contrario es cierto. Tan pronto como se nos percibe como alguien con poder pero de bajo estatus, somos encasillados como asertivos y fríos, y entonces las garras de los demás salen a la luz. Esto es lo que sucedió con las profesoras. Las profesoras que tuvieron la suerte de avanzar en sus carreras obtuvieron poder. A medida que lo hicieron, experimentaron un cambio en cómo eran percibidas, para peor. Cuando somos jóvenes y no tenemos poder, se nos ve como dulces e inofensivos, incluso si también tenemos bajo estatus. Sin embargo, si nuestro estatus no cambia y nuestro poder aumenta, podemos despertar un día sorprendidos de que los demás de repente nos juzgan con mayor dureza y nos tratan peor que nunca antes.

Este patrón no se limita al ámbito académico. En 2021, un número récord de mujeres en altos cargos dejaron sus puestos corporativos, en comparación con sus colegas masculinos. Por cada mujer que fue promovida al nivel de directora en su organización, en promedio, dos directoras renunciaron. Una de las principales razones citadas: mayor incidencia de incivilidad en esos niveles, como que se cuestionara su juicio o que otros insinuaran que no estaban calificadas para sus trabajos. Y estas microagresiones fueron aún más frecuentes entre las líderes negras.

Estos resultados son particularmente preocupantes dado lo que sabemos sobre el impacto de la incivilidad. Aunque los comportamientos son menos evidentes que el acoso o la agresión, los efectos psicológicos de la incivilidad pueden ser igual de graves. Las personas que experimentan incivilidad sufren un mayor agotamiento emocional, depresión, estrés y una menor satisfacción con la vida. En el trabajo, quienes son objeto de un trato incivil tienen más probabilidades de participar en conductas desviadas, ser menos colaborativos, mostrar un peor rendimiento en sus tareas, sentirse menos comprometidos y satisfechos con su trabajo, y experimentar un mayor retiro psicológico, así como una mayor rotación. En resumen, la incivilidad es una tortura psicológica. Cuando sometemos a nuestros mejores talentos, en particular a las mujeres en altos cargos, a este tormento, no es sorprendente que busquen la salida rápidamente.

POR QUÉ EN UN MOMENTO ERES VENERADA Y AL SIGUIENTE TE DESPRECIAN

Para cualquiera que haya tenido poder pero con bajo estatus en algún momento, estos resultados pueden sentirse muy cercanos. También explican por qué la misma persona puede ser maltratada en un entorno y adorada en otro. Tomemos, por ejemplo, a Annie Duke, exjugadora profesional de póker convertida en psicóloga cognitiva. Antes de obtener su doctorado en la Universidad de Pensilvania y escribir varios libros superventas sobre la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre, Duke fue una de las jugadoras de póker más ganadoras en la historia de la Serie Mundial de Póker. En 2023, seguía estando entre las cinco jugadoras de póker femeninas con mayores ganancias de todos los tiempos, más de 10 años después de su retiro.

Cuando Annie y yo nos unimos al mismo grupo de autores de libros, estaba impresionada. Annie había sido durante mucho tiempo una “tipa dura pero agradable” a mis ojos; como amante del póker, las apuestas y todo lo relacionado con Las Vegas (incluso me casé allí), pasé demasiadas horas en la escuela de posgrado viendo eventos de póker profesional en televisión. Mi alta opinión inicial sobre ella se reforzó después de escuchar su brillante asesoramiento en reunión tras reunión. Sin embargo, cuando me acerqué a ella en busca de consejos para ser una “tipa dura pero agradable”, me confesó que no creía encajar en esa descripción porque “a mucha gente en el mundo del póker no le gustaba”. Solo alrededor del 5% de los jugadores de la Serie Mundial de Póker son mujeres, y Annie, graduada de la Ivy League (dos veces) y madre de cuatro, era única incluso dentro de esa minoría femenina.

Muchos compañeros de juego resentían la atención mediática desproporcionada que Annie recibía, y lo hacían saber, aunque ella era la primera en admitir que su perfil inusual llevaba a una mayor exposición. Su poder en el deporte aumentó aún más a medida que ganaba más dinero y títulos. Este éxito mejoró su relación con los fanáticos, como yo, pero no con sus compañeros de juego, quienes parecían no gustar de ella más con cada victoria. Cuando comenzó a hablar en empresas sobre la toma de decisiones inteligentes en medio de la incertidumbre (una habilidad que perfeccionó, en parte, gracias al póker), le sorprendió lo “amable” que era la gente con ella.

Finalmente, el contraste entre cómo era tratada en el póker y cómo era tratada como conferencista la llevó a cambiar de profesión y convertirse en educadora a través de charlas y escritura.

Para Annie, estas reacciones dispares eran frustrantes y desconcertantes. Después de todo, era la “misma persona” en ambas situaciones. Sin embargo, mientras discutíamos sus experiencias, señalé que una cosa muy importante sobre ella sí cambiaba según el público: su estatus. Entre los fanáticos del póker y los líderes corporativos, ser una jugadora de póker profesional exitosa es un signo de alto estatus, independientemente del género. Sin embargo, entre otros jugadores profesionales (la mayoría hombres), ser una jugadora de póker femenina es un rol de bajo estatus, sin importar cuánto ganes. Cuanto más éxito tenía en el póker, más poder obtenía, en particular su capacidad para controlar un recurso codiciado: la cobertura mediática. Y cuanto más poder tenía, más la trataban como alguien con poder pero de bajo estatus. Los líderes empresariales de su audiencia no eran ni más ni menos amables en general que su competencia en el póker, pero eran más amables con ella porque veían su estatus de manera diferente.

Puede que no veas muchas razones para ser optimista en la historia de Annie, pero yo sí. Su experiencia es consistente con la ciencia: algunos estudios han encontrado que las mujeres experimentan más incivilidad que los hombres, mientras que otros han encontrado que el género no tiene ningún efecto. Aunque el género puede afectar el estatus de una persona, y posteriormente cómo es tratada, no siempre es así. Es posible, muy posible, que las mujeres se conviertan en personas con poder y alto estatus. Para lograrlo, sin embargo, es necesario que tu audiencia preste menos atención a tu género y más a tus increíbles cualidades.

A veces, esto puede significar encontrar una nueva audiencia donde se valoren más tus contribuciones, como hizo Annie. Otras veces, puede significar quedarte donde estás, pero haciendo algunos ajustes en cómo te presentas. Las “tipas duras pero agradables” que nos rodean son prueba de que esto es posible, si nos adherimos a dos principios.

AÑADE, NO RESTES

Cuanto más difícil es el juego, más importa la estrategia. Dadas las dificultades que enfrentan las mujeres, necesitamos encontrar cualquier ventaja posible para lograr la reputación de “tipa dura pero agradable” que merecemos y evitar cometer errores. Un error crítico es lo que los investigadores llaman “gestión compensatoria de impresiones”, nuestra tendencia a hacernos ver peor en una dimensión del “circunflejo interpersonal” para vernos mejor en otra. Es decir, cuando las personas quieren parecer cálidas, minimizan su asertividad. Cuando quieren parecer asertivas, minimizan su calidez. Esta práctica es muy común, pero problemática, especialmente para aquellos que parten de un estatus inferior.

Para ayudarte a entender cómo funciona la gestión compensatoria de impresiones en la práctica, veamos un estudio. Los participantes imaginaron que acababan de unirse a un club de lectura y tenían que mandar un correo electrónico describiendo el libro actual a otros miembros del club. Se les pidió que eligieran entre una lista de 24 adjetivos para describir el libro, y estos adjetivos variaban en cuán cálida o asertiva aparecería la persona que los utilizara. Palabras positivas transmitían la calidez del autor, y palabras consideradas “vocabulario sofisticado” transmitían la asertividad del autor (específicamente, competencia). Esto dio lugar a seis palabras en cada una de las siguientes categorías:

• Alta Calidez/Alta Asertividad (ej. eufórico)
• Alta Calidez/Baja Asertividad (ej. feliz)
• Baja Calidez/Alta Asertividad (ej. melancólico)
• Baja Calidez/Baja Asertividad (ej. triste)

Antes de seleccionar 12 palabras para usar en el correo electrónico, a los participantes se les dieron diferentes objetivos de gestión de impresiones. A algunos se les dijo que el club de lectura valoraba a las personas cálidas, amistosas y sociables. A otros se les dijo que el club valoraba a los miembros inteligentes y competentes. Estos objetivos afectaron las palabras que los participantes eligieron para sus correos. Específicamente, cuando se les asignó la tarea de parecer cálidos, los participantes eligieron palabras más simples que los hacían parecer menos asertivos (ej. “genial” en lugar de “sin precedentes”). Los participantes que querían parecer asertivos eligieron palabras más negativas que los hacían parecer menos cálidos (ej. “mediocre” en lugar de “elogiable”). Esta tendencia a hacer que uno mismo parezca peor en una dimensión para destacar en la otra es notable, dado que los participantes no necesitaban hacer esta elección. Podían haber seleccionado al menos seis palabras—la mitad de su lista requerida—para mostrar tanto asertividad como calidez.

Dada la oportunidad de mostrar una reputación de “tipa dura pero agradable”, la mayoría de las personas no lo hizo.

Todos hacen esto, y algunas evidencias sugieren que los hombres lo hacen aún más que las mujeres. Pero no soy fan de esta estrategia, particularmente para las mujeres. Vimos que cuando las personas nos juzgan con bajo estatus, tienden a encasillarnos como asertivas o cálidas, pero no ambas. Lo último que queremos hacer es reforzar estos juicios a través de nuestras propias acciones. Debido a que compensar es una estrategia tan común de gestión de impresiones, puede que no nos demos cuenta de que estamos comportándonos de maneras que nos impiden lograr la reputación de “tipa dura pero agradable” que merecemos. Luego concluimos, erróneamente, que simplemente no es posible ser una “tipa dura pero agradable”.

Veo esto en la vida real todo el tiempo. Recuerdo a una amiga contándome cómo su uso de gestión compensatoria de impresiones con un cliente casi le costó la venta. Como muchas mujeres, había recibido comentarios a lo largo de su carrera de que era “demasiado intensa”, y temía dar esa impresión durante esta primera reunión con un posible cliente. En cambio, prometió mostrarse como amistosa y agradable. Sin embargo, lo hizo minimizando su asertividad. Se sentó educadamente en su silla, con las piernas cruzadas a la altura de los tobillos y las manos en el regazo, tratando de ocupar el menor espacio posible. Escuchó más de lo que habló y sonrió mucho. Intentó no “vender de más” sus logros. A mitad de la reunión, el cliente comentó que no creía que ella estuviera calificada para el trabajo. Ella estaba sorprendida y frustrada. Cuando mostraba confianza, le decían que era “demasiado”; y cuando se contenía, le decían que “no era suficiente”.

Cuando escuché la historia, pensé que era tanto predecible como prevenible. Mi amiga quería agradar e intentó hacerlo mostrando menos asertividad de la que normalmente tendría. Entonces, el cliente la percibió como menos asertiva. ¡Fue una estrategia perfectamente ejecutada! El único problema fue que no le dio el resultado que quería. Afortunadamente, una vez que el cliente señaló esto, pudo corregir su malentendido, cambiar su comportamiento en el resto de la reunión y finalmente cerrar la venta. Aún así, le ofrecí un consejo para si esta situación volviera a surgir: Añade, no restes. Comienza siendo tú misma, y luego busca formas de añadir asertividad o calidez a la situación, según sea necesario.

Por ejemplo, dado mi trabajo sobre estilos de discurso, a menudo me preguntan si las mujeres deberían hablar de manera más directa o si deberían adoptar un modelo menos asertivo. Mi respuesta es la misma para los estilos de comunicación que para cualquier otro comportamiento: No tienes que cambiarlo, pero sí deberías ser consciente de él. Si tienes un estilo de comunicación muy directo, reconoce que los demás te verán como más asertiva por ello. Si te sientes cómoda, perfecto, mantenlo. Luego encuentra una forma auténtica de mostrar calidez. Por el contrario, si tu estilo natural de comunicación es más tentativo, date cuenta de que eso es una señal de calidez y busca otra manera de mostrar tu asertividad.

En el caso de mi amiga, le sugerí que podría haber mostrado sus logros sin disculpas, como estaba inclinada a hacer, y añadir comportamientos que revelaran su naturaleza amigable, tal vez elogiando al cliente por lo que su organización estaba haciendo bien o contando una historia humorística en un momento apropiado de la reunión. Este pequeño ajuste, de “o uno u otro” a “ambos”, es un tema común que subyace a muchas estrategias para ser una “tipa dura pero agradable”.

JUEGA A LA OFENSIVA, NO A LA DEFENSIVA

Para las mujeres, o para cualquiera que haya heredado una reputación que no es ni deseable ni precisa, la clave es actuar lo antes posible. Cuanto más tiempo haya pasado la gente pensando en ti de una manera particular, más difícil será cambiar su opinión. Así que no querrás quedarte atrapada en una reputación desfavorable ni un segundo más de lo necesario. Afortunadamente, si actúas lo suficientemente rápido, puedes moldear cómo te perciben desde el inicio de una relación, sin tener que cargar con una reputación que no deseas.

Construir tu reputación es más fácil y divertido que corregirla. Lamentablemente, tengo muchas conversaciones con mujeres igualmente talentosas que son pasivas, hasta que se dan cuenta de que están atrapadas con reputaciones indeseables que quieren cambiar. Solo entonces buscan soluciones, y me toca ser la portadora de malas noticias. Cambiar la forma en que te ven es posible, pero requiere mucho más tiempo y esfuerzo.

Como ejemplo, considera la transformación de la reputación de Victoria Pelletier. Si conocieras a Victoria hoy, te llevaría menos de cinco segundos darte cuenta de lo impresionante que es. Además de haber ocupado múltiples roles de alto nivel en su carrera, es autora, oradora, mentora, defensora feroz de la diversidad e inclusión, madre y filántropa. Encarna la excelencia en el servicio a los demás. Sin embargo, Victoria es la primera en admitir que tuvo que rehabilitar su reputación para llegar a este punto. A los 24 años, se convirtió en directora de operaciones de una gran organización multinacional. Era un papel desafiante para ella. Estaba gestionando a más personas de las que había dirigido antes. Además, era una mujer queer, la única mujer en la alta dirección, y 20 años más joven que sus compañeros. Su singularidad, interseccionalidad y falta de experiencia la hacían sentir visible e insegura, y no estaba segura de pertenecer allí. Así que se presentó de la manera en que pensaba que debía hacerlo: ocultaba sus emociones y empatía, temiendo que la hicieran parecer vulnerable, y se inclinaba hacia un estilo directo y sin concesiones.

Por ejemplo, a lo largo de su carrera, Victoria ha estado involucrada en 20 integraciones post-fusión, que a menudo implican despidos. En sus primeros años, nunca dejaba ver—ni a los que tenía que despedir, ni a los que permanecían—lo emocionalmente difícil que era para ella, y cuánta simpatía sentía por aquellos cuyas vidas se veían afectadas. Desafortunadamente, años después se enteró de que este enfoque le había ganado un apodo lamentable entre quienes trabajaban con ella: la “Dama de Hierro”. Eso fue una llamada de atención. Juró cambiar su reputación.

Se dio cuenta de que necesitaba sumar, no restar, mostrando su verdadera calidez mientras mantenía su característico enfoque ambicioso, motivado y orientado a los resultados. Descubrió que cosas simples marcaban una gran diferencia, como permitir tiempo al principio de las reuniones para que las personas conversaran y se conocieran, o reconocer y etiquetar el dolor de otra persona al tomar decisiones que impactaban a otros, como fusiones, reestructuraciones o despidos. Fue factible, pero tomó tiempo y esfuerzo. Como admite ella: “Para deshacer el daño de la era de la Dama de Hierro, tuve que ser increíblemente intencional y consistente en ser el tipo de persona para la que me gustaría trabajar, no la que era seguida por miedo”.

Pero incluso con consistencia e intención, el sesgo de confirmación dificultaba que quienes la conocían como la “Dama de Hierro” la vieran de manera diferente. Cuando le pregunté a Victoria cómo finalmente logró deshacerse de esa imagen, su respuesta fue reveladora: “Me trasladé a una nueva organización”. Construir una reputación de “tipa dura pero agradable” desde el principio con personas nuevas resultó ser el camino más fácil.

JUGADAS PARA PRACTICAR

• Esta semana, lleva las señales de tareas a tu conciencia. Presta atención a los comportamientos de los demás, y cómo los percibes en términos de asertividad y calidez. Presta atención a tu propio comportamiento. ¿Cómo sueles señalar asertividad y calidez?
• ¿Cuál es tu mayor fortaleza, transmitir calidez o asertividad? Encuentra una manera de añadir un comportamiento en la dimensión más débil. Si eres naturalmente muy cálida, comprométete a señalar más asertividad hablando más en tu próxima reunión, por ejemplo. Si eres naturalmente muy asertiva, busca una oportunidad para mostrar calidez, tal vez con un saludo amistoso u ofreciendo ayuda.

* Fragmento de: Likeable Badass: How Women Get the Success They Deserve por Alison Fragale, PhD. Copyright © 2024 por Alison Fragale. Publicado por acuerdo con Doubleday, un sello de Knopf Doubleday Group, una división de Penguin Random House LLC.