4 mitos sobre el alto desempeño en equipos de trabajo que debes dejar de creer

El rendimiento en un equipo de trabajo es el resultado de muchos factores, pero construirlo es aún más importante. No basta con contratar a individuos talentosos y colaborativos. Como organización, es necesario cultivar un ambiente que les permita dar lo mejor de sí mientras trabajan juntos para alcanzar un objetivo común.

Desafortunadamente, existen muchos mitos en torno a lo que conoce del alto desempeño. Elaine Pulakos, psicóloga organizacional y CEO de PDRI by Pearson, proveedor de evaluaciones de personal, dedicó su carrera a investigar lo que se necesita para construir organizaciones de alto desempeño. También ayudó a muchas empresas a implementar sistemas y procesos que brindan las mejores oportunidades de éxito.

A continuación, sus reflexiones sobre algunos de los mitos más comunes sobre el alto desempeño, así como hallazgos respaldados por investigaciones sobre lo que realmente crea una organización de alto rendimiento.

Mito uno: el liderazgo basado en el miedo puede conducir a un alto desempeño

El liderazgo basado en el miedo suele darse en organizaciones con una estructura jerárquica y de arriba hacia abajo. Los jefes con habilidades limitadas en el trato con personas pueden recurrir a esta estrategia, ya que puede generar resultados a corto plazo.

En los últimos años, este tipo de liderazgo disminuyó considerablemente. Sin embargo, muchos gerentes todavía suscriben esta forma de pensar. Un estudio global de 2023 que encuestó a 2,500 líderes corporativos en Estados Unidos, Reino Unido y Australia encontró que un tercio de los jefes “subconscientemente crean un ambiente de miedo”.

El estudio reveló que, aunque aplicar algo de presión puede generar motivación, liderar con miedo en última instancia conduce a una disminución de la productividad a largo plazo.

“Nunca he visto que el liderazgo basado en el miedo funcione tan bien como el liderazgo donde se apoya al empleado”, dice Pulakos. “Hay mucho estrés por ahí”, explicó, y la idea de que agregar más estrés puede conducir a un mayor desempeño es “contraproducente”. Ella añadió: “Cuando usas tácticas de gestión por miedo, en realidad terminas asustando a las personas, socavando su confianza y poniendo a los empleados en contra uno del otro”.

Subraya que ser un líder de apoyo no significa ser “blando”. Los líderes de apoyo no temen establecer metas difíciles, pero empoderan a las personas para que intenten alcanzarlas. “Esa es la parte que no es blanda. Puedes desafiar a las personas, puedes ponerles exigencias laborales difíciles. Pero, al mismo tiempo, debes crear un contexto que les permita lograr esos objetivos trabajando juntos, apoyándose mutuamente y construyendo confianza. Todas estas cosas son importantes para alcanzar un alto desempeño”.

Mito dos: más trabajo en equipo y colaboración conducen a mejores resultados

Uno de los hallazgos sorprendentes que Pulakos encontró durante su estudio de 2019 es que más trabajo en equipo y colaboración no siempre generan mejores resultados. De hecho, demasiado trabajo en equipo puede socavar el desempeño. Las mejores organizaciones “utilizan el trabajo en equipo de manera prudente para lograr sus objetivos”, dijo.

Esto significa que, al formar un equipo para un proyecto, la empresa debe considerar quién realmente necesita estar involucrado. En lugar de reunir a todos de inmediato, es mejor presentar a las personas a medida que se necesiten sus aportaciones y contribuciones. Si traes a demasiadas personas con rapidez, explicó Pulakos, “terminas con demasiados cocineros en la cocina y las cosas pueden volverse confusas. El trabajo en equipo se convierte en una carga y se vuelve improductivo”.

Mito tres: es necesario que todos estén en la misma ubicación

En un mundo donde los empleados se están acostumbrando al trabajo remoto e híbrido, cada vez más empresas están presionando a los trabajadores para que regresen a la oficina. La lógica detrás de muchos de estas leyes es que tener a los trabajadores físicamente presentes aumentará su productividad y eficiencia.

Pulakos señala que la realidad depende de la organización. La organización que él dirige, por ejemplo, es 100% remota. Aunque la empresa tiene oficinas a las que los trabajadores pueden acudir si lo desean, no cree que sea un requisito para un alto desempeño. Aun así, admite que un entorno completamente remoto no es adecuado para todas las organizaciones.

Lo que puede ser valioso para el alto desempeño es que los empleados se reúnan periódicamente para realizar actividades de formación de equipos. Y si un equipo es nuevo, “más tiempo cara a cara y conocerse es importante. Creo que una vez que se establecen relaciones entre los miembros del equipo, es mucho más fácil una vez que se conocen y trabajan juntos”.

Pulakos opina que los gerentes que sostienen que la presencia física conduce a un mejor desempeño intentan controlar (o monitorear) cosas que no pueden. “Creo que el mundo laboral es demasiado complejo hoy en día; no puedes observar ni conocer todo lo que ocurre en un equipo. Los empleados con mejor desempeño tienen jefes que les ayudan a resolver problemas, no gerentes que hagan micromanagement”.

Mito cuatro: la cultura siempre tiene un gran impacto en el desempeño

Cuando una empresa tiene éxito, a menudo se hace un análisis profundo de su cultura. Y aunque la cultura tiene un gran impacto en el éxito de algunas organizaciones, esto no siempre es cierto para todas.

De hecho, la investigación de Pulakos encontró que la cultura de la empresa no tenía un gran impacto en el desempeño del equipo u organización. Ella matiza su afirmación diciendo que “la compatibilidad cultural es idiosincrática para la organización”.

Después explicó: “En una organización con una cultura fuerte y valores muy marcados que se espera que los empleados aporten, para tener éxito en esa organización, la compatibilidad cultural es realmente importante. En otras organizaciones donde hay una cultura específica, es menos importante”.

Lo que finalmente conduce a un alto desempeño es crear un sentido de estabilidad, empoderar a los equipos para que sean ‘auto-correctivos’, para que puedan resolver problemas y llegar a soluciones rápidamente y tener el nivel justo de trabajo en equipo y actividades colaborativas.

Esto significa proporcionar los recursos adecuados, así como construir métodos y procedimientos que permitan a los empleados recuperarse de la adversidad, capitalizar el cambio y detectar oportunidades relacionadas con ese cambio.

Enfocarse en estas cuestiones, dice Pulakos, te dará “más valor por tu dinero” cuando se trata de construir una organización de alto desempeño.