Cuándo el feedback hace más daño que bien

Por se dice que “la retroalimentación es un regalo“. Aunque el feedback accionable y constructivo es clave para crecer como líder o empleado, a veces se siente como un regalo que quieres esconder en el fondo del clóset y nunca volver a ver. ¿Cómo puedes dar una mejor retroalimentación? Para los líderes que desean implementar un sistema de retroalimentación más frecuente o riguroso, ¿cuáles son las mejores prácticas?

¿CUÁNDO ES LA RETROALIMENTACIÓN MÁS DAÑINA QUE BENEFICIOSA?

“La retroalimentación puede ser perjudicial si la da alguien que no ha establecido una base de confianza y respeto mutuo”, dice Madhu Maron, coach de carrera y colega mía que trabaja con ejecutivos de diversas industrias. “También es inefectiva si se da en el momento equivocado o sin suficiente contexto o detalle”.

La coach de líderes de producto y conferencista Tami Reiss, con quien he trabajado, compartió el ejemplo de un cliente que recibió retroalimentación sin ejemplos específicos o herramientas para mejorar. ¿El resultado? Quedaron “sintiéndose mal en su trabajo, sin saber cómo mejorar y solos”. Reiss enfatiza que, incluso en una cultura de retroalimentación frecuente, puede volverse tóxica si demasiadas cosas se enmarcan como oportunidades de mejora o si la retroalimentación no es “accionable, específica y amable”.

Reiss añade que, aunque la mejora continua es esencial, los empleados pueden desmotivarse si creen que recibirán “notas de retroalimentación” sin importar lo bien que lo hagan. Si las personas empiezan a sentir que nunca son lo suficientemente buenas, es desmoralizador.

Algunas empresas usan retroalimentación de 360 grados, donde se recoge retroalimentación de los compañeros, gerentes y subordinados directos de un empleado, no solo de sus jefes. Otras usan sistemas de retroalimentación en vivo de 360 grados. Maron sugiere: “Si una empresa quiere promover la retroalimentación regular más allá de las evaluaciones anuales, recomiendo crear un conjunto de acuerdos de trabajo que guíen cómo se puede compartir la retroalimentación de manera informal a lo largo del año”. Aconseja garantizar una estructura mediante un enfoque coherente para enmarcar la retroalimentación y definir qué constituye “retroalimentación efectiva”.

Maron prefiere entrevistas estructuradas de 360 grados, en las que un coach entrevista a las partes clave utilizando preguntas co-creadas con el líder. Maron dice que proporciona una retroalimentación más rica y accionable, con mayor matiz y contexto, y los entrevistados se sienten más involucrados, lo que construye confianza con el líder.

NO PERMITAS QUE LA RETROALIMENTACIÓN SE CONVIERTA EN UN ARMA

La retroalimentación escrita puede terminar formando parte del “registro permanente” de un empleado, lo que podría afectar aumentos o promociones.

Reiss advierte que la retroalimentación puede volverse un arma si entran en juego sesgos personales (si un empleado simplemente no le agrada otra persona), lo que lleva a que los empleados prioricen ser queridos en lugar de hacer un trabajo significativo. Esto puede sofocar el conflicto saludable y evitar conversaciones necesarias.

Reiss recomienda una estrategia para prevenir el mal uso del feedback: anima a tu equipo a poner retroalimentación constructiva por escrito solo si se ha comunicado al individuo dos veces antes y una vez a ti (similar a una regla de tres avisos). También enfatiza la importancia de fomentar la empatía entre los miembros del equipo, ya que esto los hace más reflexivos en su retroalimentación.

CÓMO DAR FEEDBACK ÚTIL

Reiss recomienda elaborar la retroalimentación usando su fórmula “ASK” (Accionable, Específica y Amable, por sus siglas en inglés). Para aplicar este método:

• Pregunta a la persona sobre su razonamiento.
• Comparte tu perspectiva sobre lo que salió mal y ofrece sugerencias para mejorar.
• Sé consciente de que estás ahí para apoyarlos mientras implementan cambios.

Maron enfatiza que el contexto importa: quien da la retroalimentación debe considerar tanto la situación como la historia general del empleado. Una retroalimentación efectiva implica preparación, incluyendo el conocimiento de los logros recientes, reveses y preferencias de comunicación del empleado. Maron añade: “Enmarcar la retroalimentación en su contexto facilita que el receptor se involucre con curiosidad”.

El momento también es clave. La retroalimentación debe darse cerca del evento, pero considerando el estado emocional de la persona. Por ejemplo, si una presentación no salió bien, pregunta cuándo preferirían analizarla en lugar de abordarlo de inmediato. Además, ofrecer retroalimentación en el formato preferido por el receptor, ya sea virtual, en persona o por escrito, puede hacer que sea mejor recibida.

Con un enfoque en la estructura, amabilidad y empatía, la retroalimentación puede convertirse en el “regalo” que está destinado a ser, como ese suéter favorito que permanece en un lugar destacado del armario, y puede fomentar el crecimiento tanto de individuos como de equipos.