Líderes, dejen de hablar tanto porque están perjudicando a su equipo

La semana pasada, tuve conversaciones con dos líderes que hablaban demasiado. Eran buenas personas con historias interesantes que compartir. Pero se extendieron demasiado mientras yo simplemente me sentaba a escuchar. Como era de esperar, hicieron pocas preguntas y, cuando lo hicieron, no parecieron interesarse en mis respuestas. Ellos estaban involucrados en su liderazgo, pero aparentemente no eran curiosos ni estaban completamente presentes.

Estos encuentros solidificaron algo que había observado repetidamente en mis décadas de coaching ejecutivo: un punto ciego perjudicial para el liderazgo es la simple incapacidad de dejar de hablar.

Lo llamo una “trampa de liderazgo” porque atrapa a ejecutivos que, por lo demás, son eficaces en una paradoja: la misma fluidez verbal que podría haberles ayudado a ascender en la organización se convierte en una desventaja al llegar a puestos de autoridad. Lo que les hizo destacar ahora les impide avanzar.

Patrones de liderazgo

Al reflexionar sobre estos dos líderes, me di cuenta de que reflejaban un patrón que he visto muchas veces. Contrariamente a lo que muchos podrían suponer, su exceso de habla no se debía al narcisismo ni al egocentrismo. Más bien, provenía de motivaciones más complejas que probablemente ni siquiera reconocían.

El primer ejecutivo, un líder en el sector de bienes de consumo de rápida evolución, parecía impulsado por la inseguridad. A pesar de sus considerables logros, su necesidad de relatar cada detalle de la historia de crecimiento de su empresa sugería que aún buscaba reconocimiento. Sus monólogos eran intentos de demostrar su valía: un currículum verbal pronunciado incluso cuando nadie había cuestionado sus credenciales.

La segunda líder, una vicepresidenta senior recién ascendida en el área de salud, mostró lo que he llegado a conocer como “fobia al silencio”. Cada vez que nuestra conversación llegaba a una pausa natural, ella rápidamente la llenaba con otra anécdota. Esta incomodidad con el silencio no es infrecuente entre los líderes, quienes a menudo perciben el silencio momentáneo como un vacío que debe llenarse.

¿Por qué los líderes a menudo hablan demasiado?

En mi práctica de coaching, he identificado varios otros factores que hacen que líderes bien intencionados monopolicen las conversaciones:

Algunos líderes hablan en exceso debido a una autoconciencia poco desarrollada. Realmente no se dan cuenta de que dominan las discusiones. Sin prestar atención a sus patrones de comunicación, estos líderes nunca notan las sutiles señales de desconexión que los rodean: evitar el contacto visual, revisar los teléfonos bajo la mesa, las contribuciones que disminuyen gradualmente.

Otros sienten una intensa presión por parecer inteligentes y tener el control, especialmente aquellos que ascienden por su destreza técnica en lugar de su capacidad de liderazgo. Pueden caer en detalles excesivos, sin darse cuenta de que su deseo de impresionar a menudo produce el efecto contrario, frustrando a los empleados que prefieren instrucciones claras y concisas.

El costo organizativo

Cuando los líderes no crean espacio para las voces de los demás, las organizaciones pagan un precio muy alto, a menudo sin darse cuenta de la fuente de sus problemas.

Los dos líderes que conocí la semana pasada lideran equipos considerables. No pude evitar preguntarme cómo sus estilos de comunicación estaban afectando a sus organizaciones. ¿Experimentaban los miembros del equipo las mismas conversaciones unilaterales? ¿Se dejaban de compartir información valiosa porque simplemente no había espacio para ofrecerla?

Este patrón crea lo que yo llamo “arenas movedizas conversacionales”. Cuanto más hablan los líderes, menos contribuyen los demás. Cuanto menos contribuyen los demás, más se sienten los líderes obligados a llenar el silencio. Cada interacción refuerza la dinámica, hundiendo gradualmente a los equipos en una pasividad aún mayor.

Las consecuencias empresariales van más allá de las reuniones frustrantes. Cuando disminuye el compromiso de los empleados, los miembros del equipo sienten que su aportación no es valorada ni necesaria. La innovación se ve afectada, ya que las personas se vuelven menos propensas a expresar sus opiniones, sabiendo que les costará encontrar espacio en la conversación.

Quizás lo más perjudicial es que los líderes que hablan demasiado, paradójicamente, socavan su propia influencia. Cuando alguien habla demasiado, sus mensajes clave se pierden en el diluvio verbal: señales importantes que se ahogan en el ruido. Los miembros del equipo comienzan a desconectarse, perdiendo información crucial mientras luchan por mantener la concentración en largos monólogos.

En las entrevistas de salida, sentirse “no escuchado” es una de las principales razones por las que las personas con talento abandonan las organizaciones. La eficiencia del equipo también se ve afectada, ya que las explicaciones largas hacen que las reuniones parezcan ejercicios de resistencia en lugar de reuniones productivas.

Romper el patrón de liderazgo

Uno de los mayores desafíos para ayudar a los líderes parlanchines a cambiar su enfoque es que muchos no reconocen el problema. El primer paso hacia el cambio suele ser una llamada de atención: retroalimentación objetiva que hace que el patrón sea imposible de ignorar.

Un proceso estructurado de retroalimentación de 360 ​​grados suele proporcionar esta necesaria verificación de la realidad. Un líder con el que trabajé se sorprendió mucho cuando su retroalimentación reveló que los miembros del equipo se sentían abrumados en las reuniones.

Para los líderes que estén listos para afrontar este desafío, recomiendo una práctica sencilla pero eficaz: el diario de “tiempo de conversación”. Después de cada reunión importante, calculan el porcentaje de tiempo que dedicaron a hablar. Un ejecutivo al que asesoré se sorprendió al descubrir que hablaba entre el 70% y el 80% del tiempo en reuniones convocadas explícitamente para obtener la opinión de su equipo.

El principio de ESPERA —preguntarse “¿Por qué hablo?” antes de continuar— ofrece otro punto de control práctico. Esta sencilla pregunta interna ayuda a los líderes a evaluar si su contribución aporta valor o simplemente ocupa espacio.

La tecnología actual ofrece un apoyo adicional. Las herramientas de análisis de reuniones basadas en IA pueden monitorizar los patrones de habla, proporcionando datos objetivos sobre quién habla y durante cuánto tiempo: un sistema de seguimiento de la comunicación donde los números dicen la verdad cuando la percepción podría no serlo.

Muchos líderes se benefician al contar con un “compañero de comunicación”, alguien en quien confían para que les brinde comentarios honestos con señales sutiles en tiempo real durante las reuniones cuando el líder comienza a dominar.

Quizás la técnica más poderosa sea practicar el silencio estratégico. Al hacer una pausa consciente después de hacer preguntas y resistir la tentación de llenar los momentos de silencio, los líderes crean espacio para la reflexión y fomentan contribuciones más reflexivas de los demás.

Los líderes pueden aumentar su influencia en los demás

Tras mis encuentros de la semana pasada, reflexioné sobre un líder al que había entrenado hace varios años. Al principio, mostraba el mismo patrón de dominar las conversaciones, pero se había comprometido a cambiar su enfoque. Tras seis meses de práctica deliberada, había reducido su tiempo de conversación de aproximadamente el 60% al 30% en las reuniones de equipo.

Los resultados fueron transformadores: no solo empleados más comprometidos, sino también mejores decisiones, una ejecución más rápida y, en definitiva, mejores resultados empresariales. “Antes pensaba que el liderazgo consistía en tener todas las respuestas”, me dijo. “Ahora entiendo que se trata de hacer las preguntas correctas”.

Este resultado paradójico —mayor influencia al reducir la participación en el diálogo— surge constantemente en mi trabajo con líderes. Cuando crean espacio para las voces de los demás, no solo acceden a un pensamiento más diverso, sino que también realzan la importancia de sus propias contribuciones.

El objetivo no es que los líderes hablen menos por el simple hecho de hacerlo. Se trata, en cambio, de ayudarlos a ser comunicadores más eficaces que creen entornos donde cada voz contribuya al éxito. Cuando el liderazgo tiene este equilibrio, su influencia aumenta incluso si sus palabras disminuyen.

Al salir de mis reuniones con esos dos líderes la semana pasada, deseé poder ofrecerles esta perspectiva: tu mayor impacto como líder a menudo no proviene de lo que dices, sino de lo que permites que otros digan. La comunicación de liderazgo no se trata de mantener la palabra, sino de crear las condiciones para que florezca la inteligencia colectiva.

La próxima vez que te encuentres dominando una discusión, pregúntate: ¿Hablo porque es necesario o simplemente porque puedo? La eficacia de tu liderazgo puede depender de tu respuesta.