Ser un CEO de alto rendimiento no basta, el verdadero liderazgo implica empatía

El rol del CEO está evolucionando. El capital privado desempeña un papel cada vez más influyente en la definición de las expectativas, el rendimiento y la permanencia en el cargo de los CEO. El entorno financiero también está cambiando y la influencia se traslada cada vez más de los mercados públicos al capital privado. A medida que el capital privado cobra mayor importancia como la forma dominante de creación de valor, los ejecutivos que destacan por impulsar el EBITDA y obtener rentabilidades extraordinarias que se convirtieron en los ganadores. 

En este panorama, los directores ejecutivos se evalúan cada vez más por su capacidad para generar rentabilidad financiera. Pero el verdadero liderazgo exige alcanzar más que objetivos financieros. Los líderes más eficaces comprenden que el éxito a largo plazo depende de equilibrar la perspicacia financiera con empatía en su liderazgo. Quienes no se adaptan corren el riesgo de convertirse en gerentes transaccionales en lugar de líderes que logren una transformación. Comprender este cambio y definir el enfoque de liderazgo es ahora más crucial que nunca.

¿Cómo llegamos aquí?

Para comprender los desafíos que enfrentan los directores ejecutivos actuales, debemos examinar las fuerzas que están transformando el liderazgo corporativo. En las últimas décadas, las empresas de capital riesgo y de capital privado pasaron de ser participantes secundarios a ser impulsores clave de la inversión corporativa. Paralelamente a este cambio, la compensación ejecutiva pasó de modelos basados ​​en salarios a estructuras basadas en acciones, vinculando directamente el éxito financiero del director ejecutivo con el rendimiento de la empresa. Como resultado, la toma de decisiones de los altos ejecutivos se basa cada vez más en datos, priorizando el análisis cuantitativo sobre la gestión intuitiva tradicional.

Sin embargo, priorizar el capital financiero sobre el capital humano plantea un desafío de liderazgo: los empleados no comparten la misma motivación por el crecimiento y la rentabilidad que los directores ejecutivos. Como identificó PwC en un estudio sobre el propósito en el lugar de trabajo, los empleados y los líderes empresariales priorizan aspectos muy diferentes. Hoy en día, los empleados se motivan más por el significado, la comunidad y el impacto, mientras que los líderes empresariales se motivan por el crecimiento, la innovación y la diferenciación. Los intangibles del capital humano —como el significado, la confianza, la comunidad, el respeto y la cultura— no encajan perfectamente en una hoja de cálculo y son difíciles de cuantificar.

Lo que los equipos realmente necesitan

Hace unos años, investigadores de Google crearon el Proyecto Aristóteles para comprender mejor qué impulsa el éxito de los equipos. Analizaron 50 años de investigación académica y estudiaron 180 equipos de Google para descubrir los factores que impulsan a los equipos de alto rendimiento. Con la esperanza de encontrar una fórmula para optimizar el rendimiento de los empleados mediante datos, el resultado les sorprendió.

El factor más significativo que encontraron no fue cuantitativo en absoluto. Se trató, en cambio, de la seguridad psicológica: un clima de confianza y respeto mutuo en el que los empleados se sienten cómodos siendo ellos mismos. Esta perspectiva, proveniente de una de las empresas más centradas en los datos, resalta la importancia del lado humano y la empatía en el liderazgo. Los grandes equipos y el gran liderazgo son más que métricas. Se trata de fomentar un entorno donde las personas se sientan seguras y valoradas.

Los directores ejecutivos sienten la tensión

Si bien la toma de decisiones basada en datos predomina en la alta dirección, los aspectos emocionales y humanos del liderazgo siguen siendo vitales. Muchos directores ejecutivos sufren profundamente la presión de esta desconexión.

En nuestra encuesta de 2025 a 150 directores ejecutivos, exploramos sus perspectivas sobre los aspectos cuantitativos y cualitativos del liderazgo. Al preguntarles sobre sus principales prioridades empresariales, 73% priorizó el crecimiento y 70% se centró en la rentabilidad. Estas respuestas se esperaban, en consonancia con las métricas sólidas que rigen el mundo corporativo actual.

Pero cuando les preguntamos qué les preocupa personalmente, las respuestas se orientaron hacia el aspecto de la empatía y el humanismo en el liderazgo. Los directores ejecutivos se mostraron más preocupados por cuestiones como la moral de los empleados (65%), el agotamiento y la conciliación de la vida laboral y personal (58%), las relaciones con la junta directiva (53%) y los dilemas éticos (48%). Estos factores son cruciales para mantener una cultura empresarial próspera y sostenible.

Equilibrar las ganancias con las personas

Hoy en día, los directores ejecutivos se enfrentan al reto de equilibrar el rendimiento financiero de su empresa con el bienestar de sus empleados. Este equilibrio nunca fue tan difícil. Los directores ejecutivos se enfrentan a entornos políticos cada vez más complejos y tensos.

Los empleados se dan cuenta cuando sus líderes priorizan las ganancias sobre las personas o evitan tomar postura sobre cuestiones morales o éticas. En algunos casos, la reputación de la empresa se ve tan enredada en la política externa que empieza a afectar la moral de los empleados y la percepción del liderazgo.

Esto obliga a los directores ejecutivos a equilibrar las demandas de las partes interesadas externas y las necesidades de sus empleados. Cuando los directores ejecutivos no adoptan una postura firme o se les percibe como si estuvieran actuando en ambos bandos, su credibilidad como verdaderos líderes se ve mermada.

Integrando datos y humanidad

Para tener éxito en el panorama empresarial actual, los directores ejecutivos deben hacer tres cosas.

En primer lugar, los líderes deben afrontar este cambio fundamental en el rol del CEO, ya que el capital privado influye cada vez más en la dinámica del mercado. Los líderes deben alinear su estilo de liderazgo con las expectativas del capital privado, más orientadas a lo cuantitativo.

En segundo lugar, los líderes deben conectar mejor el capital financiero con el capital humano. Existe una oportunidad real de implementar un enfoque de liderazgo que mida y valore la inteligencia emocional y las métricas culturales, junto con las métricas financieras.

Finalmente, los líderes deben centrarse en generar seguridad psicológica para crear equipos de alto rendimiento. La seguridad psicológica en todos los empleados aumentará el compromiso, la colaboración, la innovación, la retención, la productividad y, en última instancia, el rendimiento.

En 2025, este equilibrio no será solo algo deseable: la empatía es el súper poder que separará el liderazgo que transforma el juego y se diferencia de quienes solo siguen la corriente. Los directores ejecutivos que combinen la perspicacia financiera cuantitativa con la gestión de equipos basada en datos harán florecer culturas de alto rendimiento que van a sobresalir en tiempos de incertidumbre.