Cómo los jefes pueden construir una cultura ‘wellness’ que realmente funcione

Lograr una cultura wellness —de bienestar— en el trabajo va mucho más allá de un reto de pasos o un programa de mindfulness. Los líderes deben mostrar vulnerabilidad ante sus propias dificultades para construir lazos de confianza y apertura con sus empleados. También deben difundir gratitud y positividad. Una vez que estos pilares del llamado “líder generador” se ponen en práctica, los empleados estarán más dispuestos a dar un paso al frente, involucrarse y dar lo mejor de sí mismos por su equipo y la empresa.

A continuación, las coautoras Patricia Grabarek y Katina Sawyer comparten cinco ideas clave de su nuevo libro, Leading for Wellness: How to Create a Team Culture Where Everyone Thrives. 

1. El wellness en el lugar de trabajo es importante

Cuando los jefes promueven el bienestar de los empleados, estos gozan de mayor salud, se desempeñan mejor, alcanzan sus metas y se comprometen más con su trabajo. Además, cuando los empleados se sienten mejor, se comprometen más con los líderes y los miembros del equipo que los ayudan a sentirse así. A su vez, ayudan a los managers a alcanzar sus metas, a colaborar para afrontar los desafíos y, en definitiva, a crear lugares de trabajo más innnovadores y productivos.

Sin embargo, las organizaciones tienen dificultades para promover el bienestar de sus empleados. Una encuesta reciente de Gallup reveló que el compromiso de los empleados ha caído a un mínimo histórico, con solo 31% de los empleados reportando estar comprometidos con su trabajo. Peor aún, los empleados “no comprometidos” o “activamente desconectados” representan aproximadamente 1.9 billones de dólares en pérdida de productividad a nivel nacional en Estados Unidos. Cuidar el bienestar de los empleados y mejorar los resultados son objetivos alineados.

Las empresas que dedican tiempo y dinero a la salud y el bienestar de sus empleados obtienen mejores resultados. Así de simple. Mejor aún, mejorar el bienestar de los empleados también puede mejorar la sociedad. Los empleados felices y saludables aportan positividad a sus comunidades, haciendo del mundo un lugar mejor.

Nuestra investigación concluyó repetidamente que los líderes son clave para impulsar el bienestar de los empleados. Si bien la mayoría de las organizaciones invierten en wellness, programas de mindfulness o eventos de team building, descubrimos que la calidad de las experiencias diarias con los líderes es lo que realmente importa.

A los managers que promueven entornos de trabajo saludables y solidarios —a la vez que impulsan resultados– los llamamos “generadores”. A quienes hacen lo contrario, los llamamos “extintores”, ya que agotan la energía de los entornos de trabajo al reducir el bienestar de su equipo. El objetivo es convertirse en un generador: el tipo de líder para el que los empleados aspiran a trabajar y del que pueden enorgullecerse de representar.

2. Nadie quiere un superhéroe

Los empleados no buscan jefes superhéroes. Buscan autenticidad en ellos. Buscan líderes que muestren su verdadero yo en el trabajo. No confían en los falsos. Los empleados confían en los líderes auténticos porque creen que están más dispuestos a ser transparentes y honestos. Así, pueden predecir mejor cómo se comportarán. Esta previsibilidad aumenta la probabilidad de que los empleados asuman riesgos al compartir su propia verdad y plantear temas importantes que los buenos managers querrían tener en cuenta. Como resultado, los empleados con jefes auténticos tienen un mejor rendimiento, son más productivos, están más comprometidos y tienen mayor bienestar.

Hablemos de una líder llamada Melanie, alta ejecutiva de una empresa de telecomunicaciones. Al entrevistarla para nuestra investigación, se describió como “siempre dispuesta a afrontar retos”. Admitió que comenzó su trayectoria como una líder sensata. Creía que su equipo encontraría consuelo en su apariencia dura cuando las cosas se pusieran difíciles o estresantes. Que podía ser un apoyo incondicional. En cambio, aprendió que, si sus compañeros tenían dificultades, evitaban hablar con ella. Su apariencia perfecta la hacía inaccesible.

Nos contó que todo cambió para ella tras sufrir una tragedia inimaginable en su familia. Su hermano menor fue asesinado en un horrible acto de violencia fortuito. Esto, obviamente, la impactó profundamente, pero continuó asistiendo al trabajo mientras ocultaba su verdadera identidad y estado emocional. Aunque hizo todo lo posible por ocultar su experiencia y sentimientos, su equipo notó que algo no iba bien. Se estaba desmoronando, y otros percibieron el cambio.

Entonces, un día, se inició una campaña en toda la empresa para apoyar la salud mental. Otros managers empezaron a compartir sus dificultades y a mostrarse vulnerables con toda la organización. Ella apreció que su franqueza le permitiera conocerlos como personas completas y complejas. Melanie empezó a preguntarse si su equipo la apreciaría más si hiciera lo mismo.

En su siguiente reunión de equipo, una empleada compartió que se enfrentaban a un desafío que podría descarrilar un proyecto. En ese momento, Melanie se sintió abrumada por la información y decidió tomarse un respiro. Les dijo que apreciaba todo su esfuerzo y que su reacción a esta nueva información se debía a las dificultades que había estado ocultando en su vida personal. Luego, les contó lo que había estado atravesando y cómo la había afectado a ella y a su trabajo. Para su grata sorpresa, el equipo rápidamente la apoyó con empatía y compasión. Se ofrecieron a ayudarla mientras superaba su pérdida. El equipo estaba más que dispuesto a aceptarla como una líder imperfecta.

La cultura del equipo cambió ese día. Otros comenzaron a abrirse y a señalar los desafíos y problemas a medida que surgían. Estaban más dispuestos a pedir ayuda y brindar apoyo a otros miembros del equipo, ya que la autenticidad y la vulnerabilidad se convirtieron en la norma.

Una práctica que enseñamos a los líderes es escribir “declaraciones de dificultades”. Estas declaraciones ayudan a comunicar los desafíos o dificultades que enfrenta en el trabajo, tanto pasados ​​como presentes. Al ser franco con tus dificultades, los empleados pueden generar confianza en ti, y tu franqueza les ayuda a abrirse a ti. Esta situación es excelente tanto para empleados como para líderes, ya que los equipos que pueden hablar abiertamente de sus dificultades suelen hacerlo porque se encuentran en un entorno seguro y de apoyo, lo que los hace más productivos y de mayor rendimiento.

3. Wellness es el tono, no el tiempo

Ser un modelo a seguir para conciliar la vida laboral y personal, y mostrar positividad y gratitud hacia los miembros del equipo puede inspirar a los empleados a seguir tu ejemplo. La positividad y la gratitud son contagiosas. Cuando los jefes comparten estos sentimientos con los empleados contagian a los demás.

Uno de nuestros ejemplos favoritos es el de un líder que se esforzaba por transmitir wellness, positividad y gratitud a su equipo. Para asegurarse de recordar mostrar gratitud, se guardaba tres monedas en el bolsillo izquierdo al comenzar cada día. Cada vez que le decía a alguien de su equipo que lo valoraba o le agradecía su esfuerzo, se pasaba una moneda al otro bolsillo. Este recordatorio físico de gratitud lo mantenía enfocado y le aseguraba que cumpliera sus propósitos. Sin embargo, después de un tiempo, dejó de necesitar las monedas. Practicar la gratitud se había convertido en un hábito. Y lo que es mejor, notó que sus empleados se la retribuían mutuamente. Con un pequeño cambio en su comportamiento, había logrado un cambio duradero en la cultura de su equipo.

Los empleados se motivan a ayudarse mutuamente si ven que tú y otros miembros del equipo hacen lo mismo. Los generadores crean culturas de equilibrio entre la vida laboral y personal, positividad, gratitud y apoyo. A medida que los miembros del equipo empiezan a practicar buenos comportamientos, los líderes no tienen que ser los únicos artífices o reforzadores de la cultura. Los empleados se convierten en guardianes de la cultura, lo que permite a los líderes tener tiempo libre para dedicarse a otras cosas.

Los generadores también saben cómo ganarse la confianza de sus empleados de forma rápida y significativa. Para ello, utilizan lo que denominamos el Proceso SWIFT (por sus siglas en inglés):

• Reservar tiempo para realizar sprints de construcción de relaciones.
• Dar una cálida bienvenida a los demás.
• Preguntar intencionalmente sobre la vida de los empleados.
• Realizar un seguimiento con preguntas apropiadas para profundizar.
• Tómate el tiempo para reflexionar sobre cómo mejorar las relaciones con los empleados.

Al crear un ambiente de equipo positivo y construir relaciones sólidas con los empleados, establece el tono adecuado para tus equipos: céntrate en la calidad de la experiencia laboral en lugar de centrarte estrictamente en la cantidad de horas trabajadas como medida de éxito o productividad.

4. El trabajo debe sustentar la vida

El trabajo debería apoyar la vida, no al revés. Como líder, es importante ser flexible, demostrando flexibilidad y reconociendo que tu forma de trabajar no es la adecuada para todos. También es importante proteger y respetar los límites que los empleados establecen entre el trabajo y la vida. Los generadores de límites son protectores de los empleados porque ayudan a los empleados a establecerlos, sirven para reforzarlos y les impiden acercarse a personas o situaciones que los violan. Los protectores de límites también protegen sus propios límites predicando con el ejemplo.

Los generadores valoran el equilibrio entre el trabajo y la vida personal y reconocen que las preferencias de los empleados para equilibrar el trabajo y la vida personal pueden ser diferentes a las suyas y a las de otros empleados.

Por ejemplo, las personas difieren en sus preferencias para integrar o segmentar el trabajo. Los segmentadores prefieren separar el trabajo de la vida personal. A estos empleados les gusta trabajar de nueve a cinco y luego dejar de trabajar por completo al final de la jornada. No les gusta que su vida personal se mezcle con la laboral y viceversa. Cuando trabajan, quieren centrarse en el trabajo. Cuando no están trabajando, recibir una llamada de alguien del trabajo es particularmente estresante.

Por otro lado, algunas personas prefieren integrar el trabajo y la vida personal. Katina y yo preferimos la integración. Nos encanta alternar entre ambos ámbitos a lo largo del día. Los integradores pueden asistir a algunas reuniones por la mañana, hacer ejercicio a la hora del almuerzo y luego otra reunión. Después, pueden lavar la ropa y completar algunas tareas laborales. Pueden hacer una pausa alrededor de las 5 p.m. para pasar tiempo con la familia y cenar, pero luego vuelven a conectarse durante una hora a las 7 p.m. para terminar algunas tareas. Alternan entre el trabajo y la vida personal con fluidez, lo que aumenta su productividad.

Los “generadores” crean entornos laborales que se adaptan mejor a las necesidades y preferencias únicas de los empleados para gestionar su trabajo y su vida personal. Cuando los “generadores” se ganan la confianza de los empleados, los hacen sentir atendidos y actúan de forma que respetan sus preferencias y necesidades para gestionar su trabajo y su vida personal, los retienen por más tiempo.

5. No existe una solución única para todos

No existe una solución universal para el wellness. Los “generadores” lo reconocen y aplican lo que llamamos “planificación centrada en la persona”, una práctica basada en el famoso trabajo del psicólogo Carl Rogers, quien la aplicó en el ámbito clínico. La planificación centrada en la persona ayuda a los “generadores” a encontrar soluciones adaptadas a las necesidades reales de bienestar de los empleados, que pueden variar considerablemente de un empleado a otro.

La planificación centrada en la persona es eficaz porque ayuda a los líderes a llegar a la raíz de los problemas reales que enfrentan los empleados, para que las soluciones se puedan adaptar a sus necesidades.

Considera este ejemplo. Un empleado, Ollie, tiene dificultades para organizarse. Su jefa, Marta, es muy hábil organizando y estructura con facilidad su jornada laboral, tareas y plazos. Si Ollie le comenta a Marta que tiene dificultades para organizarse, ella podría asumir que simplemente no se está esforzando. También podría asumir que los consejos o estrategias que la ayudan a mantenerse organizada le funcionarán automáticamente. La confianza de Ollie podría disminuir al ser ignorado por oportunidades, o podría seguir su consejo y seguir estrategias similares a las suyas, pero sin obtener resultados. En cambio, si Marta implementara una planificación centrada en la persona, seguiría tres pasos:

• En primer lugar, Marta provocaría respuestas honestas y transparentes. Crearía un ambiente abierto y cómodo para que Ollie compartiera sus dificultades con respecto a sus habilidades organizativas.
• En segundo lugar, suspendería su juicio. Incluso si la situación de Ollie no coincide con su propia experiencia, escuchará y validará su perspectiva, reconociendo que probablemente ya ha tenido dificultades con situaciones que a otros les resultaron fáciles.
• Finalmente, demostraría empatía colaborando con Ollie para idear soluciones que le funcionen. En lugar de sentir “por” él, siente “con” él, lo que fomenta una postura más colaborativa y unificada para resolver el problema.

Este proceso de tres partes ayuda a los empleados a sentirse seguros al compartir sus problemas de bienestar, lo que permite a los líderes responder a sus desafíos de maneras que impulsen soluciones efectivas a largo plazo.

Adoptar un enfoque centrado en la persona también requiere que los líderes eliminen el estigma de la salud mental en el trabajo. Los “generadores” son vulnerables a sus propios problemas de salud mental, hablan de forma inclusiva sobre salud mental y recurren a expertos para ayudar a sus equipos a comprenderla mejor. Reducir este estigma es otra forma en que los generadores comprenden las verdaderas necesidades de los empleados y les permite obtener verdadera aceptación y validación de sus equipos.