Mandos intermedios se enfrentan a una tormenta perfecta para el ‘burnout’: así se les puede ayudar

Todos hemos escuchado estas palabras de los directivos: “Estamos atravesando otra reorganización y recortaremos el 20% de la plantilla, pero las prioridades siguen siendo las mismas y, de hecho, podrían expandirse”. Mientras tanto, te dicen que “simplemente hagas que funcione” sin ofrecer recursos, orientación ni apoyo adicionales.

Lamentablemente, esta conversación no es única. Representa la crisis silenciosa del burnout que afecta a los mandos intermedios en todo Estados Unidos.

Los mandos intermedios, que supervisan el 90% de la fuerza laboral estadounidense, se enfrentan a desafíos sin precedentes en 2025. Datos recientes de KPMG revelan que casi un tercio muestra un alto nivel de desconexión, mientras que el 62% reporta niveles de burnout y estrés insostenibles al lidiar con mayores responsabilidades en un contexto de equipos cada vez más reducidos. Al mismo tiempo, los resultados de Gallup muestran que la insatisfacción de los empleados está en su nivel más alto en 15 años.

La incertidumbre económica mundial ha creado un escenario ideal para el agotamiento de los mandos intermedios. Las organizaciones parecen estar en constante reorganización y se esfuerzan por optimizar la productividad y reducir recursos para lograr más con menos. Los mandos intermedios se encuentran atrapados entre las exigencias de la alta dirección de reducir costes y mantener la producción, a la vez que mantienen a sus equipos productivos y motivados.

‘El medio concreto’

Los mandos intermedios son lo que yo llamo “el centro concreto”: la base que soporta la presión tanto de la cúpula directiva de las organizaciones como de las funciones y equipos que les reportan. Comprenden el flujo real de trabajo, las conexiones de red y quiénes son los verdaderos “creadores de la magia” en la organización. Se enfrentan a presupuestos ajustados desde arriba mientras intentan mantener una fuerza laboral comprometida y de alto rendimiento en la base.

Lo que hace que esta crisis de burnout sea particularmente aguda en 2025 es que el mercado laboral, según se informa, es “saludable”, pero sigue estando muy ajustado. Los empleadores podrían estar a la expectativa, y los líderes con dificultades podrían no ver alternativas viables. Esto genera una peligrosa apatía, lo que he observado como “hacer lo justo para sobrevivir”.

Pero aquí está la preocupación: cuando la situación cambie y las condiciones del mercado mejoren, las empresas enfrentarán un gran sufrimiento, porque los empleados recuerdan. Recuerdan qué organizaciones honraron sus valores en tiempos difíciles y cuáles simplemente trataron a las personas como recursos desechables.

Romper el ciclo del burnout

Uno de los mayores retos que enfrentan los mandos intermedios es mantener la autonomía y desarrollar el talento y el potencial de sus empleados. ¿Cómo lograr que los mejores talentos sientan que pueden contribuir significativamente y progresar en sus carreras en un contexto de cambio y disrupción constantes?

Lo cierto es que, en épocas de volatilidad, la confianza y el empoderamiento suelen quedar relegados a un segundo plano frente a las cifras. Si bien la responsabilidad financiera es sin duda necesaria, las organizaciones necesitan un enfoque más matizado, especialmente para las funciones que impulsan el crecimiento.

Durante estos tiempos sin precedentes, he entrenado a líderes para que se defiendan y empoderen, aprovechando este momento como una oportunidad para reinventar y reimaginar cómo se realiza su trabajo. Porque en medio de estos tiempos volátiles e impredecibles, reside la oportunidad: una oportunidad para cambiar y aplicar nuevas estrategias, tácticas y formas de trabajar que quizás no se hayan apoyado durante períodos más estables, constantes y tranquilos. Los mandos intermedios, con su perspectiva única, a menudo ven posibilidades que la alta dirección pasa por alto o nunca considera. Necesitamos brindarles las herramientas, la confianza y la capacidad para reimaginar su trabajo de maneras que realmente puedan generar crecimiento en un período de baja, a la vez que se logran ahorros de costos simplemente haciendo las cosas de manera diferente y mejor.

Este enfoque requiere un cambio fundamental de perspectiva: pasar de considerar a los gerentes intermedios como meros implementadores a reconocerlos como el puente crucial entre la estrategia, la ejecución y el crecimiento del mercado.

Pasar de los lugares comunes al desarrollo real

A muchos managers intermedios les han dicho: “Nadie es dueño de tu desarrollo excepto tú”. Traducción: Depende de ti crecer, aprender y mejorar.

Los enfoques tradicionales de desarrollo del liderazgo no satisfacen las necesidades de los líderes actuales. La solución no reside en una simple evaluación anual del desempeño, sino en crear sistemas de apoyo intencionales que fomenten el bienestar, el crecimiento profesional, la confianza y el empoderamiento.

Las organizaciones deben implementar la planificación de escenarios en su proceso de gestión del talento. Esto implica preparar a los líderes para todas las condiciones del mercado: crecimiento, estabilidad, incertidumbre y entornos competitivos. Desarrollar esta fortaleza previene el burnout, la parálisis en tiempos difíciles y permite a los gerentes impulsar un reposicionamiento estratégico de sus equipos para reestructurarlos, realinearlos y optimizar su rendimiento.

El desarrollo del mejor talento no se trata solo de sobrevivir a épocas difíciles, sino de posicionarlos para que rindan de maneras diferentes, algo que antes tal vez no hubiera sido posible. En tiempos de disrupción, suele haber más apoyo y apertura para trabajar de forma diferente, adoptando nuevas tácticas, enfoques y formas de trabajo novedosas que durante periodos en que la normalidad empresarial implica un manual de estrategias sobre qué hacer y cómo hacerlo.

Cortar la cultura de las juntas que solo causan burnout

Tal vez la barrera más insidiosa para la efectividad de la gerencia media es lo que yo llamo “cultura del consenso”: el ciclo interminable de reuniones y capas de revisión y aprobaciones que existen principalmente para alimentar egos en lugar de impulsar decisiones y liberar innovación y potencial.

Durante mi tiempo liderando iniciativas de desarrollo organizacional, introdujimos la filosofía “Suficientemente bueno, sigue adelante”. No se trataba de comprometer la excelencia operativa de lo que se hace, sino de optimizar la socialización de ideas. ¿Realmente se necesitan de tres a cinco reuniones con personas de todos los niveles para tomar una decisión? ¿Se pueden eliminar las reuniones previas a las reuniones de decisión y las reuniones de “Solo me informan” que saturan las agendas sin aportar valor?

Al optimizar la toma de decisiones y confiar y empoderar a quienes lideran y apoyan el trabajo, las organizaciones pueden reducir el tiempo de decisión y permitir que los expertos asuman una verdadera responsabilidad. Este enfoque no se centra solo en la eficiencia, sino en devolverle el propósito y la autonomía al rol del gerente, a la vez que lo empodera para realizar su trabajo eficazmente con mínima burocracia.

En ausencia de esta confianza, perjudicamos a nuestros mandos intermedios. Se vuelven dependientes del pensamiento colectivo y de enfoques consensuados, operando con gran aversión al riesgo porque temen tomar decisiones independientes sin un amplio respaldo y apoyo grupal. Esto es lo opuesto a la innovación, y las organizaciones simplemente no pueden permitirse esta desventaja si desean innovar, ser disruptivas y mejorar el rendimiento.

Adopta la IA como un aliado, no como una amenaza

La revolución de la IA añade otra capa de complejidad y también una oportunidad para los managers intermedios en 2025. Con demasiada frecuencia, los líderes ven estas tecnologías a través de una lente de miedo en lugar de como un recurso eficiente que posibilita la productividad y la producción.  

Es un miedo genuino al reemplazo. Pero no creo que la IA vaya a reemplazar a los buenos managers. En cambio, las organizaciones deben ser transparentes sobre el valor comercial de la IA y, al mismo tiempo, generar entusiasmo sobre sus posibilidades. La IA debe posicionarse como un complemento al talento humano, tal como abordaríamos cualquier nueva tecnología.

Los líderes en la cima necesitan generar compromiso y entusiasmo en torno a la IA como herramienta estratégica que puede ayudar a optimizar los procesos y mejorar la toma de decisiones. No se trata de reemplazar puestos de trabajo, sino de liberar tiempo y atención para el trabajo que realmente importa: el pensamiento estratégico y la conexión humana que la IA no puede reemplazar.

El camino a seguir requiere ir más allá de los enfoques de desarrollo tradicionales para construir una red de liderazgo resiliente capaz de sustentar a las organizaciones en una transformación continua. Al impulsar y empoderar a los mandos intermedios, las empresas pueden estabilizar sus operaciones mientras se preparan para los desafíos futuros en un entorno empresarial cada vez más complejo.

Las empresas que prosperarán en esta era de disrupción serán aquellas que transformen su gestión media de un riesgo de burnout a una ventaja de innovación a través del empoderamiento, la confianza, la autonomía y la responsabilidad por su trabajo.