La crisis oculta en los equipos de liderazgo: el caso de Uber

En 2017, el equipo ejecutivo de Uber alcanzó un punto de inflexión crítico. El mundo fue testigo de titulares sobre cambios de liderazgo y cambios culturales. Sin embargo, tras el ruido, se escondía un problema más profundo.

No fue una cultura rebelde ni una expansión agresiva. Fue un desajuste en la cúpula.

Se había instalado un escenario demasiado familiar: Los ejecutivos operaban en silos. No afrontaban desafíos en las decisiones clave e ignoraban las señales de alerta. ¿El resultado? Un ajuste de valoración de 20,000 millones de dólares y una reestructuración del liderazgo que obligó a Uber a replantearse cómo funciona la alineación al más alto nivel.

Y ahí es donde comienza la verdadera historia. En lugar de desmoronarse, Uber se reestructuró. La empresa realineó su liderazgo, restableció la confianza y reestructuró sus procesos culturales. Convirtió la desalineación en una oportunidad de transformación. Hoy, es un caso de estudio sobre cómo las grandes organizaciones utilizan la desalineación como catalizador del crecimiento.

Estos desafíos no son exclusivos de Uber. La desalineación está presente en empresas de todas las etapas y tamaños. Desafortunadamente, muchos equipos no se dan cuenta hasta que es demasiado tarde.

¿Qué conduce a la desalineación como la de Uber?

La mayoría de los equipos ejecutivos creen estar alineados. Pero los datos indican lo contrario. Solo 18% coincide plenamente en que sus equipos demuestran constantemente los comportamientos que definen la verdadera alineación, como la comunicación, la integridad, la responsabilidad y el seguimiento.

Esta brecha entre la percepción y la realidad es donde las organizaciones pierden su ventaja. No se puede construir la alineación a partir de suposiciones o creencias. Requiere disciplina. Si los líderes no evalúan activamente la alineación, simplemente esperan que exista.

La desalineación no se presenta a viva voz. No se anuncia desde el centro del escenario. En cambio, se cuela en las interacciones cotidianas. Un director financiero detecta una señal de alerta financiera, pero asume que alguien más la abordará. Un director de marketing defiende su presupuesto con tanta vehemencia que dificulta la colaboración. O un director ejecutivo comparte una visión de futuro, sin percatarse de que su equipo asiente con la cabeza mientras se desconecta discretamente.

Estos momentos no parecen fracasos. Pero eso es lo que los hace peligrosos.

El costo de la desalineación

La desalineación es más que una lucha interna; es una amenaza existencial. En nuestro trabajo con ejecutivos de sectores como la salud, la tecnología, el gobierno y las finanzas, los siguientes patrones suelen conducir a la desalineación: 

1. Evitar conflictos: los líderes eluden las conversaciones difíciles, permitiendo que problemas menores se conviertan en problemas mayores.
2. Reuniones transaccionales: las discusiones carecen de profundidad y debate crítico, lo que reduce las reuniones a actualizaciones rutinarias en lugar de plataformas para la innovación.
3. Confianza superficial: los líderes dudan en pedir ayuda por temor a que sea una señal de debilidad, mientras que sus equipos evitan plantear preocupaciones estratégicas por desconfianza o miedo.
4. Desconexión del equipo: cuando la confianza disminuye, los miembros del equipo dejan de desafiarse entre sí y esperan directivas de arriba hacia abajo, pasando de ser solucionadores de problemas proactivos a ejecutores orientados a tareas.

Estos problemas no son fallos de la competencia de liderazgo. Son síntomas de una alineación errónea, consecuencia de pasar por alto la necesidad de una cohesión deliberada.

Señales de que su equipo ejecutivo no está sincronizado

¿Crees que tu equipo está coordinado? Considera las siguientes preguntas:

• ¿La alineación depende completamente de tu director ejecutivo? Si tu equipo espera respuestas desde arriba, no está alineado.
• ¿Sus reuniones se centran principalmente en actualizaciones informativas? Si la colaboración real solo se da en grupos pequeños, falta confianza.
• ¿Son los silos la norma? Si pedir ayuda parece arriesgado, sus líderes están trabajando individualmente, no como equipo.
• ¿Se evita o se castiga el conflicto constructivo? Si los debates para la resolución de problemas resultan inseguros, la innovación se estanca.

Si alguno de estos escenarios resuena, su equipo no solo está rindiendo por debajo de lo esperado, sino que probablemente se esté frenando a sí mismo y perdiendo innovación y agilidad estratégica.

Qué hacen de manera diferente los grandes equipos ejecutivos

La alineación no se puede construir en las salas de juntas. Son momentos innatos: la forma en que los líderes interactúan, debaten y confían entre sí. Los equipos alineados superan a sus pares, no porque la alineación sea fácil, sino porque es deliberada.

En nuestra experiencia, las empresas necesitan adoptar un enfoque de dos pasos para corregir la desalineación:

Paso 1: trabajar en cuestiones internas

1. Fomentar la confianza. Las empresas deben considerar la confianza como un valor fundamental. Facilitar debates abiertos donde los ejecutivos puedan abordar los desafíos sin temor a represalias.
2. Establecer ciclos de retroalimentación y rendición de cuentas. Integrar mecanismos de retroalimentación estructurados para fomentar una cultura de mejora continua.
3. Incorpore el desarrollo profesional. Priorice el coaching y la mentoría para que el aprendizaje y el crecimiento sean fundamentales en la estrategia de su equipo.

Ruta 2: incorporar expertos externos

Los coaches ejecutivos actúan como espejos, revelando puntos ciegos, generando confianza y uniendo a los equipos antes de que las fracturas conduzcan al fracaso. Ofrecen el espacio seguro necesario para conversaciones honestas y la alineación.

La prueba final de un CEO: ¿está alineado?

Finalmente, los grandes líderes no dan por sentado que existe alineación, sino que la ponen a prueba. Si quiere saber si su equipo está realmente alineado, pida a sus ejecutivos, de forma privada y anónima, que califiquen la confianza, la colaboración, el compromiso y la alineación de su equipo en una escala del 1 al 10. Comparen los resultados. Si las puntuaciones varían mucho o son demasiado bajas, su equipo no está alineado, simplemente coexiste.

Empiece a pensar en cómo solucionarlo. Recuerde que la desalineación no es solo un desafío operativo, sino una amenaza para la supervivencia de su organización.