¿Realmente estás preparado para ser gerente?

Has estado brillando. Tus proyectos generan resultados, tu nombre resuena en las reuniones de liderazgo y ahora eligieron para dar el siguiente gran paso: subir de puesto como gerente. Es emocionante. Es un reto que impulsa tu crecimiento. Pero también puede sentirse como saltar al vacío sin paracaídas, especialmente si nadie te ha dicho lo que en realidad implica liderar a otras personas.

De hecho, casi la mitad de quienes debutan en un rol de liderazgo admiten no sentirse preparados para asumirlo. ¿La razón? Porque liderar personas es un trabajo completamente distinto al de ser un colaborador individual de alto desempeño. No es un simple ascenso, es una nueva profesión.

Por eso, antes de decir que sí a ese nuevo puesto —y al inevitable canal de Slack que lo acompaña— vale la pena hacer una pausa. Estas cuatro preguntas clave, basadas en mi experiencia trabajando con cientos de managers en Arrowhead Engineered Products y OTC Industrial Technologies, te ayudarán a saber si estás listo… o qué necesitas fortalecer antes de dar el paso.

1. ¿Disfrutas realmente empoderar a los demás? ¿O prefieres hacerlo solo para ti?

Con demasiada frecuencia, veo a personas brillantes ascender solo para fracasar al asumir su primer rol de liderazgo. El problema no es la inteligencia ni la ambición, sino un desajuste de mentalidad. La gestión ya no se trata de lo que tú puedes hacer, sino de lo que puedes ayudar a otros a hacer.

Dos preguntas útiles que puedes hacerte son: “¿Encuentro satisfacción en ayudar a otros a tener éxito?” y “¿Estoy dispuesto a dejar de hacerlo “a mi manera” para enseñarle a alguien a que lo haga a su manera?“.

Un ejemplo claro: un representante de ventas con resultados extraordinarios fue promovido a líder de equipo regional. A los seis meses, el rendimiento se estancó. En un retiro de liderazgo entendió por qué: estaba microgestionando cada trato. Al querer asegurar el éxito, sin darse cuenta, le había arrebatado a su equipo autonomía y crecimiento.

Con apoyo y coaching, adoptó una mentalidad de mentor. ¿El resultado? Más ingresos, mayor moral y un equipo mucho más resiliente.

Si tu satisfacción aún proviene de tachar pendientes en tu lista personal, tal vez aún no sea momento de liderar. Mejor, busca oportunidades para coordinar proyectos o mentorizar a colegas antes de dar el siguiente paso.

2. ¿Qué tan cómodo te sientes al asumir las victorias y los fracasos del equipo?

Un buen líder celebra los logros en equipo. Un gran líder asume la responsabilidad cuando las cosas salen mal. No es fácil —especialmente si estás acostumbrado a recibir reconocimiento por tu desempeño individual—, pero es clave para generar confianza.

No se trata solo de responsabilidad. Se trata de resiliencia, inteligencia emocional y liderazgo con el ejemplo. Cuando llega la adversidad, ¿te bloqueas o resuelves? ¿Culpas o construyes?

Prueba estas sugerencias de reflexión: ¿Cómo reacciono cuando algo sale mal y está fuera de mi control? ¿Puedo guiar a alguien en una conversación difícil sobre su desempeño sin convertirla en algo personal?

En OTC, usamos ejercicios de planeación de escenarios. Un líder divisional enfrentó una falla crítica que puso en riesgo un contrato importante. En lugar de culpar al equipo, asumió la responsabilidad ante el cliente y presentó un plan claro. El resultado: no solo conservaron al cliente, sino que ampliaron el contrato.

Este tipo de liderazgo —valiente, claro, empático— construye relaciones sólidas y equipos leales. La confianza se gana cuando das la cara por tu equipo y compartes el mérito.

3. ¿Estás preparado para crear un plan de desarrollo personal y de equipo para el crecimiento?

La gestión no es una habilidad que se adquiere una sola vez. No se aprende de golpe. Los grandes gerentes están obsesionados con la mejora, tanto para sí mismos como para sus equipos.

¿Tienes un plan para tu desarrollo como líder? ¿Sabes cómo identificar las carencias de habilidades en tu equipo y ayudar a subsanarlas?

Pregúntate: ¿Cuándo fue la última vez que pediste retroalimentación? ¿Qué hiciste con ella? ¿Podrías reunirte mañana y definir los objetivos de crecimiento para cada uno de tus subordinados directos?

En uno de nuestros retiros de liderazgo, una gerente de ingeniería recién ascendida descubrió que nunca le había preguntado a su equipo qué habilidades querían desarrollar. Al hacerlo, reveló un fuerte deseo de capacitación cruzada y oportunidades de crecimiento profesional. Respondió organizando “almuerzos de aprendizaje” mensuales donde los miembros del equipo podían compartir conocimientos y desarrollar habilidades juntos. Los resultados fueron inmediatos: el compromiso y la colaboración se dispararon y el rendimiento del equipo mejoró.

Los mejores gerentes no se limitan a establecer objetivos de desarrollo, sino que preguntan activamente a su equipo sobre sus aspiraciones. Para poner esto en práctica, intenta usar una cuadrícula sencilla para trazar los objetivos de desarrollo de cada miembro de tu equipo, incluyendo plazos, necesidades de apoyo y áreas de crecimiento. Este ejercicio te ayuda a alinear las ambiciones del equipo con los objetivos de la empresa, creando un plan de desarrollo mutuamente beneficioso.

Para ir un paso más allá, participa regularmente en autoevaluaciones para evaluar tus áreas de crecimiento como líder. El autoconocimiento es clave para comprender dónde destacas y dónde podrías necesitar más apoyo.

4. ¿Puedes navegar la ambigüedad y priorizar como un CEO?

Finalmente, una de las habilidades menos valoradas de un gerente primerizo es priorizar. No todo se puede hacer, ni todo se debe hacer. Serás responsable de elegir lo más importante, a menudo con información incompleta y datos imperfectos.

Empieza a pensar ahora: ante 10 tareas, ¿puedo identificar con seguridad las tres principales? ¿Puedo rechazar las solicitudes que no se alinean con los objetivos del equipo?

A los gerentes les enseñamos a utilizar una matriz de impacto contra esfuerzo para priorizar tareas de manera estratégica. ¿Tienes una tarea de alto impacto y bajo esfuerzo? Ejecútala de inmediato. ¿Alta en impacto y esfuerzo? Planifícala con cuidado. ¿Bajo impacto y poco esfuerzo? Delega. ¿Y si es de bajo impacto pero consume muchos recursos? Probablemente deberías descartarla.

Un ejemplo práctico: un gerente de planta aplicó esta herramienta para rediseñar las reuniones semanales de su equipo. ¿El resultado? Menos reuniones innecesarias, más tiempo para sesiones de coaching y un aumento del 12% en la puntualidad de las entregas de proyectos.

Un mapa de liderazgo

Convertirse en gerente es una de las transiciones más importantes de tu carrera, pero solo si estás listo. Estas cuatro preguntas no son solo una prueba; son una guía. Cuanto más honesto respondas, más éxito tendrás en la transición de persona destacada a líder impactante.

Porque, al fin y al cabo, la gestión no se trata del título. Se trata de la confianza que se genera, el crecimiento que se impulsa y los resultados, a través de otros.

Así que antes de decir que sí, tómate un momento para preguntarte: ¿estoy listo para liderar?