El precio del burnout laboral —cifras, causas y posibles salidas

Casi la mitad de los trabajadores en Latinoamérica experimentó burnout al menos una vez en el último año, y 14% lo vivió de manera frecuente o constante. Así lo revela el reporte “Burnout Laboral 2025: Conectando productividad y bienestar en Latinoamérica”, elaborado por Buk, a partir de su encuesta Work in Progress aplicada a más de 5,700 personas en Chile, Colombia, México y Perú.

El burnout no solo tiene implicaciones personales. Afecta también la productividad, la capacidad de planificar, el cumplimiento de objetivos y la relación entre los equipos. Se reconoce como fenómeno ocupacional por la Organización Mundial de la Salud. Su presencia en el trabajo genera ausencias, mayor rotación de personal y una disminución en la confianza hacia los liderazgos.

El estudio identifica que las generaciones más jóvenes reportan los niveles más altos de burnout frecuente. La Generación Z encabeza esta lista con 17%, seguida por los Millennials con 14%. Las mujeres también presentan porcentajes más elevados que los hombres, en especial aquellas con hijos menores de 12 años. Las personas neurodivergentes (24%) y quienes se identifican como parte de la comunidad LGBTIQ+ (19%) están también entre los grupos con mayor incidencia.

¿Qué causa el burnout laboral?

Los factores asociados al burnout están ligados a elementos organizacionales. Tres destacan por su impacto: carga laboral excesiva, falta de reconocimiento y percepción de inequidad.

En los grupos que reportan insatisfacción con su jornada o falta de flexibilidad, los niveles de burnout frecuente alcanzan hasta 20%. En quienes no se sienten reconocidos, la cifra es de 19%. Cuando hay experiencias de discriminación, el burnout frecuente se eleva hasta 65%.

Entre los hallazgos, se observa también una correlación entre la frecuencia de burnout y la percepción del liderazgo. Solo 62% de quienes tienen burnout frecuente declara estar satisfecho con su jefe directo. Entre quienes no tienen burnout o lo han vivido pocas veces, la satisfacción con el líder alcanza 78%.

El informe también muestra que el burnout frecuente tiene un efecto directo en la productividad y en la salud mental. Entre quienes lo presentan, 46% reporta sentirse deprimido en el trabajo. Solo 63% recomendaría su lugar de trabajo a otras personas. 40% expresa intención activa de renunciar. En el plano operativo, solo 72% de quienes tienen burnout frecuente logra planificar y terminar sus tareas en tiempo y forma. Esa cifra sube a 82% en quienes reportan bajos niveles del síndrome.

El reporte señala que el burnout también puede provocar alteraciones en la memoria, en la capacidad de tomar decisiones y en la gestión emocional. Algunos de sus síntomas más frecuentes incluyen agotamiento físico persistente, dificultad para concentrarse, sensación de vacío y aislamiento social en el trabajo. Estos efectos también se reflejan en la motivación para asumir nuevos retos. La mayoría de quienes reportan burnout frecuente sigue buscando desafíos laborales, pero con matices. El grupo con burnout ocasional, en cambio, tiende a mostrar mayor cautela.

Los datos presentados por país muestran diferencias importantes. Perú reporta el nivel más alto de burnout frecuente (16%), mientras que Chile se ubica en el nivel más bajo (12%). En México, el burnout frecuente aumenta a 25% entre quienes están insatisfechos con su jornada laboral. En Colombia, 65% de quienes viven burnout frecuente logra planificar y terminar sus tareas a tiempo, frente a 81% en Perú.

La intención de renuncia también varía según el país. En Chile, 47% de quienes viven burnout frecuente busca dejar su empleo, mientras que en Colombia ese porcentaje es de 18%. La satisfacción con el líder también muestra variaciones. Chile alcanza 80% entre quienes no tienen burnout, mientras que en México la cifra baja a 54% cuando se trata de personas con burnout frecuente.

¿Qué se puede hacer?

El informe plantea que esta situación no se puede abordar solo desde la óptica individual. Propone estrategias a nivel organizacional para reducir los factores de riesgo. Entre ellas, destaca la importancia de construir una cultura laboral que priorice el bienestar, con políticas claras sobre carga laboral y flexibilidad. También recomienda programas de reconocimiento, acciones concretas en diversidad e inclusión, capacitación de liderazgos en detección temprana de agotamiento, y educación sobre los síntomas del burnout.

El reporte sugiere que medir el burnout de forma periódica puede ayudar a identificar riesgos a tiempo. Esa información puede incorporarse en las evaluaciones de gestión, junto con intervenciones específicas diseñadas para cada contexto. El enfoque apunta a construir organizaciones que no solo persigan resultados, sino que también procuren condiciones para lograrlos de forma sostenible.

El reporte concluye que las condiciones laborales influyen directamente en la presencia del burnout. Aspectos como la falta de reconocimiento, la escasa flexibilidad o las experiencias de discriminación tienen un impacto medible. Las diferencias entre países muestran que el fenómeno no es uniforme, y que cada organización debe revisar sus prácticas para adaptarse a su propio entorno.

El burnout laboral no es una moda. Tampoco una responsabilidad exclusiva de quien lo padece. Es un síntoma de desequilibrio en las formas de trabajar. Y una invitación a repensarlas.