¿Siempre estás ‘apagando incendios’ en el trabajo? Te explicamos cómo romper el ciclo

El libro de Dan Heath, Upstream, sobre resolución de problemas en el trabajo, comienza con una escena vívida: dos amigos rescatan a personas que se están ahogando de un río, rescatando a una tras otra de la corriente. La catástrofe parece insalvable, hasta que uno de ellos sube en el río para detener a quien los empuja. 

Las organizaciones repiten ese drama a diario. Los ejecutivos pasan del agotamiento a las filtraciones de datos y a los problemas en la cadena de suministro, aplaudidos por su resistencia incluso cuando la situación actual se acelera. Imagina destinar incluso una fracción de esa adrenalina a frenar la causa en lugar de gestionar el caos.

El costo oculto de la lucha interminable en el trabajo

Las acciones heroicas posteriores en el trabajo pueden parecer esenciales, pero desvían dinero y moral de los esfuerzos por enfrentar sus causas profundas. 

El costo es difícil de ignorar. Los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades estiman que el 90% del gasto en salud en Estados Unidos se asigna a enfermedades crónicas, en gran medida prevenibles. La última encuesta de Gallup revela una desconexión global del 79%, lo que resulta en una pérdida de productividad de 9.6 billones de dólares. El agotamiento ahora le cuesta a los empleadores 3,999 dólares por empleado cada año, según el American Journal of Preventive Medicine. Y McKinsey, una firma multinacional de consultoría de estrategia y gestión, advierte que las crisis relacionadas con el clima podrían reducir cuatro puntos porcentuales el PIB mundial para 2050. El modo de crisis no es simplemente agotador; es económicamente irracional.

Cuando la empresa fiduciaria neozelandesa Perpetual Guardian implementó una semana laboral de cuatro días, la productividad aumentó un 20%, los niveles de estrés se redujeron notablemente y el consumo de electricidad disminuyó, todo ello sin implementar recortes salariales. La conclusión no es necesariamente “menos horas”, sino un diseño más inteligente. Los líderes analizaron la carga de trabajo, el bienestar y el impacto ambiental, y luego ajustaron el sistema antes de que fallara.

Un manual práctico para ir a contracorriente

Pensar desde la perspectiva de la corriente puede parecer ambicioso, pero puede ser un enfoque metódico. Piensa en los siguientes cuatro movimientos como puntos de control en un bucle continuo.

1. Examina las causas fundamentales: Si la rotación de personal está aumentando, investiga más allá de las entrevistas de salida, las cuotas de ventas o los cuellos de botella en la aprobación que impulsan la salida. El objetivo es identificar el factor que realmente impulsa la métrica.

2. Mapea los incentivos del sistema: Toda cultura está perfectamente diseñada para obtener los resultados que recompensa. Cuando la velocidad y los ingresos trimestrales impulsan las promociones, la calidad y la sostenibilidad se retrasan previsiblemente. Audita los objetivos de rendimiento, las estructuras de bonificaciones e incluso los rituales culturales; a menudo explican por qué las cosas del pasado siguen avivándose.

3. Invierte en medidas preventivas: Destina entre el 5% y el 10% del presupuesto operativo a herramientas de alerta temprana, como paneles de Inteligencia Artificial (IA) que identifican patrones de agotamiento, revisiones éticas obligatorias para productos de aprendizaje automático o proyectos piloto de economía circular, como los centros de reparación de Patagonia. Estos centros evitaron que casi mil toneladas de equipos terminaran en vertederos en un solo año, a la vez que fortalecieron la lealtad.

4. Prueba y repite: El trabajo previo se escala mejor del piloto a la plataforma. Cal Fire y Google probaron la IA para predecir incendios forestales en un condado de California; cuando los tiempos de alerta se redujeron en 20 minutos, la expandieron a todo el estado. Los datos, no la publicidad, financiaron el despliegue.

La prevención en el trabajo debe ser un acto cotidiano

Los hábitos previos se arraigan al integrarse en los calendarios y la compensación. Varios equipos de mis clientes ahora reservan una “hora de proyección” semanal, centrada exclusivamente en riesgos emergentes e ideas de diseño, sin permitir actualizaciones de estado. Una empresa multinacional reorganizó la remuneración variable para que los managers ganen más por los problemas evitados que por las recuperaciones heroicas. Y en cada sprint de un nuevo producto, realizamos un análisis premortem: el equipo imagina un fracaso total, identifica las causas y las corrige antes del lanzamiento. La atención cambia gradualmente de una mentalidad reactiva a una proactiva.

Un reciente compromiso con una empresa biotecnológica global subraya los beneficios. Los científicos se agotaban durante los sprints regulatorios. En lugar de contratar más personal, la dirección se detuvo a identificar las causas fundamentales: los procesos de aprobación conflictivos y una cultura compartimentada los habían estado frenando. Al rediseñar el proceso de aprobación, recompensar los datos de alerta temprana e incentivar la colaboración, redujeron la repetición de tareas en un 30% y la rotación voluntaria a la mitad en nueve meses.

Sabiduría de los practicantes que viven a contracorriente

El cirujano y autor Atul Gawande desarrolló listas de verificación para quirófanos que previenen complicaciones antes de que ocurran, y escribió: “El costo de evitar complicaciones eclipsa el costo del tratamiento”. Y funcionan: estas listas han salvado miles de vidas y reducido la mortalidad quirúrgica en porcentajes de dos dígitos, lo que demuestra que una herramienta sencilla para la fase inicial puede superar los millones en costos posteriores.

La especialista en ética de IA Timnit Gebru combate los sesgos desde la fase de diseño porque, según ella, “es más económico prevenirlos que litigarlos”. Su trabajo con diversos datos de entrenamiento de IA y juntas de revisión ética demuestra que la identificación temprana de patrones discriminatorios ahorra a las empresas los gastos multimillonarios y el daño a la reputación que suponen las retiradas de productos y las demandas judiciales posteriores a la implementación.

El autor Heath nos recuerda: “Todo sistema está perfectamente diseñado para obtener los resultados que obtiene”. Su investigación sobre intervenciones previas —desde las alertas tempranas de abandono escolar de las Escuelas Públicas de Chicago hasta los equipos de limpieza de hoteles que reducen las lesiones rediseñando los carritos— demuestra que, cuando se aborda el sistema, los problemas suelen desaparecer silenciosamente.

Su mensaje colectivo es claro: la prevención no es un beneficio; es la inversión más estratégica que un líder puede hacer.

Tres preguntas para tu próximo retiro estratégico

Antes de que tu equipo fije los objetivos del próximo año, haz una pausa para preguntarte:

1. ¿Dónde estamos gastando más en remediación que en prevención?
2. ¿Dónde se están ahogando metafóricamente las personas río abajo y qué está sucediendo río arriba que podría estar causándolo?
3. ¿Qué cambio presupuestario este año eliminaría los dolores de cabeza más recurrentes del próximo año?

Las respuestas heroicas generan grandes titulares, pero rara vez solucionan fallas sistémicas. Los líderes que prosperarán en la próxima década no son los bomberos más rápidos; son los arquitectos que diseñan edificios que no se incendian. 

Ir contracorriente implica menos adrenalina y más intención, menos rescates dramáticos y más victorias silenciosas. Dejemos de prepararnos para la próxima crisis y creemos condiciones que eviten que surjan muchas menos crisis desde el principio.