Cómo lanzar un gran producto (y hacerlo bien): lecciones de un ejecutivo de Google

Hace algunos años, nuestro equipo se preparaba para lanzar una actualización importante, cuando surgió un obstáculo inesperado. El equipo de accesibilidad detectó que nuestra nueva función de búsqueda por voz —aunque técnicamente era impresionante— no funcionaba bien para personas con discapacidades del habla. Marketing estaba entusiasmado por destacar las capacidades de habla. El área de Ingeniería se sentía orgullosa del avance. Sin embargo, para una parte significativa de nuestra comunidad, esta “innovación” representaba un retroceso.

Ese momento confirmó algo que llevaba tiempo reflexionando: el desarrollo de producto nunca ocurre en el vacío. Cada decisión se encuentra en la intersección de tres fuerzas clave, lo que llamo las tres P’s: Personas (las comunidades a las que servimos), Política (las dinámicas internas y presiones externas que influyen en nuestro trabajo) y Producto (la manifestación de nuestras decisiones, valores y renuncias).

Liderar productos y lanzarlos no se trata de evitar esas tensiones, sino de aprender a navegar por ellas sin perder el propósito ni comprometer nuestros principios. Las empresas que lo logran no solo crean mejores productos, sino soluciones que de verdad mejoran vidas y transforman la sociedad.

P1: Personas —El cliente en el centro

Cuando hablamos de “usuarios”, pensamos en consumidores individuales. Pero cada decisión de producto tiene un efecto dominó: impacta no solo a la persona que lo usa, sino a comunidades, familias y hasta a la sociedad entera.

Tomemos algo tan sencillo como una configuración predeterminada. Al diseñar la pantalla de inicio de una televisión, no solo organizamos apps: influimos en cómo las familias pasan sus noches juntas. ¿Mostramos primero los últimos estrenos? ¿Priorizamos contenidos educativos? ¿Facilitamos el acceso a noticias locales o destacamos lo global? Estas decisiones generan conversaciones reales en salas reales.

El auge del diseño inclusivo nos enseñó que la accesibilidad no solo es un imperativo moral, también es una decisión de negocio. Al crear controles por voz pensando en personas con dificultades del habla, no solo les servimos a ellas: ayudamos a quien usa la televisión en un entorno ruidoso o a quien necesita buscar algo sin hacer ruido. Diseñar para los márgenes genera innovaciones que benefician a todos.

La verdadera dificultad surge al equilibrar los deseos individuales con las necesidades colectivas. Quizá los datos muestren que las personas pasan más tiempo con cierto tipo de contenido, ¿pero eso significa que debemos optimizar para retención, o también considerar el impacto de lo que promovemos?

Uno de los errores más comunes en equipos de producto es diseñar pensando en stakeholders internos en lugar de usuarios externos. Es tentador construir lo que impresiona a inversores, cumple con regulaciones o luce bien en los reportes trimestrales. Pero los productos creados para salas de juntas rara vez triunfan en las salas de estar.

P2: Política —Las políticas que rodean nuestro trabajo

Hablemos con franqueza: cada decisión de producto tiene una dimensión política. Implica equilibrar intereses enfrentados, prioridades cruzadas y estructuras de poder dentro y fuera de la organización.

Internamente, siempre hay que manejar mapas de ruta en cuanto a los conflictos. El equipo comercial busca alianzas que generen ingresos. Ingeniería quiere optimizar el rendimiento. Diseño defiende la experiencia del usuario. Legal busca minimizar riesgos. Todas son posturas válidas, pero no siempre coinciden.

En mis primeros años de carrera profesional, aprendí a decidir si debíamos optimizar la ubicación de canales. El área de ventas veía oportunidades comerciales. El equipo de UX temía sobrecargar la plataforma. El equipo de contenido quería mantener la calidad. Regulación alertó sobre temas de competencia. Nadie estaba equivocado, pero avanzar requería entender cómo se entrelazaban todas esas miradas.

La política externa agrega otra capa de complejidad. Operamos en un entorno de mayor vigilancia regulatoria, cambios culturales y nuevas expectativas sobre privacidad. Lo que era aceptable hace cinco años, hoy podría verse invasivo. Lo que funciona para un regulador, puede ser inútil o contraproducente en otro mercado.

El objetivo no es eliminar esas presiones —es imposible—, sino navegarlas con transparencia e integridad, sin desviarnos de nuestra misión. Esto implica tener conversaciones difíciles sobre prioridades, dejar claros los criterios de decisión y aceptar que no siempre lograremos complacer a todos.

P3: Producto —Donde todo se convierte en experiencia

Aquí va una verdad incómoda para muchos líderes de producto: ningún producto es neutral. Cada función, configuración predeterminada o interacción refleja nuestros valores y prioridades. Es en el producto donde todo lo demás —personas y política— se traduce en la experiencia real del usuario.

Todos los productos enfrentan tensiones fundamentales: privacidad vs. personalización, libertad de expresión vs. moderación de contenido, control centralizado vs. empoderamiento descentralizado. No hay respuestas correctas, pero sí maneras más o menos conscientes de abordarlas.

Diseñando un motor de recomendaciones, nos enfrentamos a este dilema. Más personalización implicaba mejores sugerencias, pero también recopilar más datos. ¿Cuánta privacidad valía la pena sacrificar? La respuesta no estaba en los datos, sino en nuestros valores y en la empatía hacia quienes usaban el producto.

Las decisiones más importantes a menudo son invisibles. Qué se muestra por defecto, qué se oculta, qué se facilita o dificulta… son decisiones éticas y estratégicas que moldean el comportamiento. Cada detalle de la experiencia de usuario comunica lo que consideramos importante.

Esto es aún más relevante con la integración de la IA. Los algoritmos no solo procesan datos: dirigen la atención, influyen decisiones y afectan cómo las personas usan su tiempo y su energía mental. Y con ese poder, viene una gran responsabilidad.

Preguntas para enfrentar la responsabilidad

Después de años enfrentando estas tensiones, hay dos preguntas que siempre me ayudan a aclarar el panorama:

1. ¿Qué quieren realmente nuestros clientes?
2. ¿Cuál es la mejor estrategia para alcanzar nuestras metas sin traicionar nuestros valores?

Pueden parecer simples, pero son poderosas. La magia ocurre cuando las combinamos. La primera nos obliga a ir más allá de los datos y conectar con las necesidades reales. La segunda nos protege de perseguir solo métricas, y nos invita a construir con propósito.

Las tres P’s —personas, política y producto— siempre estarán en movimiento, y muchas veces en tensión. Pero en ese punto de fricción surge lo más valioso: ideas más profundas, diseños más intencionales, decisiones más sabias.

El verdadero liderazgo en producto implica tener conversaciones difíciles, poner límites cuando es necesario y tomar decisiones que prioricen el valor a largo plazo sobre las soluciones fáciles.

Las compañías que navegan bien estas tres P’s no solo construyen productos exitosos, construyen productos que mejoran el mundo. Las decisiones que tomamos en juntas y revisiones de código acaban impactando salas, hogares y comunidades enteras. En un momento donde la tecnología está bajo la lupa, eso no solo es buen negocio. Es liderazgo con sentido.