Estas dos técnicas pueden ayudarte a fortalecer tu seguridad psicológica en el trabajo

Hay ciertos momentos que tienen un enorme efecto en la voluntad del equipo de tomar riesgos, admitir fracasos y desafiar ideas. El cómo un líder responde al feedback o desafíos presentados es uno de esos momentos. El feedback es una poderosa señal de confianza del miembro del equipo, y lo que un líder señala a su vez es una poderosa señal de confianza de su subalterno, lo que puede amplificar la seguridad psicológica, tanto del individuo que da el feedback como de los miembros del equipo que son testigos del momento.

Enfatizo la necesidad de los líderes para reducir la velocidad de nuestro cerebro instintivo de contracción rápida, que está siempre ahí, listo para ayudarnos a pelear, huir o congelarnos. Nuestro cerebro nervioso está evolucionadamente “cableado” y ¡no es tan útil en el trabajo! Considera el siguiente escenario:

Has estado liderando un equipo durante cerca de seis meses, cuando una nueva tendencia emerge en tu industria y sacude las cosas. Como resultado, la economía de tu espacio ha cambiado y tu equipo está bajo presión para ajustarse a la nueva hoja de ruta y moverse rápidamente. Se espera que lideres este cambio. Tu equipo está estresado y comenzando a preocuparse por el futuro. Juntas al equipo para hacer brainstorming y buscar una solución a un problema clave, y en el medio de esta junta, un miembro del equipo levanta la mano y dice: “Siento que ya hemos estado aquí antes. O sea, nos juntaste hace menos de un mes para uno de estos ejercicios y ahora estamos aquí otra vez. Es algo frustrante”. Su tono es respetuoso, pero su cara y energía señala frustración real. Inmediatamente, tu cerebro comienza a susurrar: “Acaso ¿no saben lo duro que he estado trabajando también? ¡No puedo evitar que los objetivos sigan cambiando!”

No puedo creer que me estén reclamando frente a todo el grupo! ¿El equipo perderá su respeto hacia mí? ” En esta sala de juntas, ¿hay un botón de eyectar?”. “Si tan solo pudiera catapultar a esta persona al espacio…”

Okay, la última frase es un poco en broma, pero tal vez no demasiado lejos de cómo yo o tú te has sentido en estos momentos tensos. Nuestros cerebros nerviosos han entrado en un modo de respuesta “pelea o huye” y nos están dando una variedad de “significados” para ayudarnos a entender el momento. Cómo entendemos el momento tiene un gran impacto en cómo elegiremos actuar. Desafortunadamente, estos “significados” tienen mucho ruido… son potencialmente incorrectos y dañinos, y no van a posicionarnos en formas que construyan seguridad psicológica.

Cuando un líder responde pobremente al feedback, frecuentemente es una respuesta a no tener una técnica para detener su proceso de respuesta, resultando en un acto por impulso. Tengo compasión por esta experiencia porque es demasiado humana. Especialmente cuando el líder está tan estresado, cansado y ansioso ¡como el equipo! Pero los líderes generalmente quieren que sus equipos hagan su mejor trabajo, así que la seguridad psicológica es un activo clave, especialmente en estos momentos cruciales.

TÉCNICA 1: PREGUNTA Y AFIRMA

El bio-hack de comportamiento que uso alrededor de este escenario es Preguntar y Afirmar. Hay numerosos modelos que ilustran cómo responder a los desafíos o el feedback, y muchos son útiles. Como parte de mi enfoque personalizado, los reduje a Preguntar y Afirmar. Es tan simple que incrementa la chance de que los recordemos y usemos bajo estrés. Preguntar es un llamado a la curiosidad. Así que cuando eres desafiado por el feedback, utiliza la curiosidad para desacelerar tu cerebro y hacer algo de tiempo.  

Para practicar este paso, enseño a líderes a recordar la frase “Cuéntame más…” como un signo de curiosidad. Cuando te encuentras del lado receptor del feedback y sientes que tu corazón se acelera, tu boca se reseca y tu monólogo interno se pone en modo pánico, recuerda frenar. Primero responde con curiosidad. “Cuéntame más….” u otra forma de pregunta curiosa te da tiempo para escuchar más, respirar y calmar tu cerebro inquieto. En el espacio de una inhalación profunda, puedes recordarte a ti mismo que nuestro objetivo es lograr un gran sentido de seguridad psicológica. Así que cómo respondemos en estos momentos importa mucho.

La segunda parte de este modelo de comportamiento es Afirmar, que no significa acordar. El feedback y el desafío vienen en formas muy variadas y a veces no son incluso válidas. Pero el acto de un miembro del equipo dando señales de feedback dan confianza y tú, como el líder, tienes la responsabilidad de mantener esa confianza y ampliar la seguridad psicológica afirmando su elección de confiar en ti. Al desacelerar el cerebro, tenemos la chance de usar una forma practicada de afirmación: reconocer que escuchaste a la persona y agradecerle por dar un paso adelante y ofrecer feedback.

Date cuenta de que estás afirmando que escuchas lo que están diciendo y la vulnerabilidad que están mostrando al dar tú el feedback. Esto no quiere decir que públicamente o inmediatamente debes estar de acuerdo con el feedback. Si ves que el feedback es válido y útil en el momento, reconócelo. En situaciones realmente estresantes, puede ser difícil decidir cómo nos sentimos ante una porción de feedback. Así que el paso Afirmar nos recuerda claramente que escuchaste y expresaste apoyo y aprecio por su decisión de darte feedback. Y luego, si lo necesitas, pide tiempo para reconsiderar y responderles en un día o dos.

Volvamos al escenario anterior y vemos cómo Preguntar y Afirmar pueden ayudar a un líder a invertir en seguridad psicológica:

Miembro del equipo: “Siento que ya hemos estado aquí antes. Quiero decir, que nos reuniste menos de un mes atrás para uno de estos ejercicios y aquí estamos de nuevo. Se está volviendo frustrante”.

Líder: “Gracias por hablar. ¿Puedes decirme más sobre cómo esto se siente igual que lo que hicimos hace un mes?”.

Líder: “Estoy escuchando tu frustración en relación a cuán intensas e impredecibles han sido las últimas semanas”.

Gracias por dejarme saber que esta sesión de brainstorming se siente como algo que ya hemos hecho. Aprecio que te pares frente a todos para dar tu perspectiva. Déjame considerarla un rato y volveré contigo sobre cómo el equipo puede resolver problemas de aquí en adelante. ¿Podemos hablar mañana, tú y yo?

Al usar el enfoque Pregunta y Afirma, el líder incrementó las probabilidades de que el equipo tenga la suficiente confianza para hablar en el futuro. El miembro del equipo que ofreció su feedback sabe que hay una acción de seguimiento al día siguiente y todo el grupo vio cómo el líder afirmó la decisión de dar feedback y ofreció considerarlo con cuidado. En la junta entre esas dos personas, al día siguiente, el líder puede decidir no estar de acuerdo con el juicio del miembro del equipo y ofrecer una contraperspectiva.

Mantener la seguridad psicológica no significa abdicar tu perspectiva o responsabilidad como líder del grupo. Pero los líderes pueden discrepar en formas que todavía indican “Estoy en desacuerdo con tu feedback y veo tu perspectiva y aprecio que tomes el riesgo de compartirla. Estás seguro conmigo”. Esta es una herramienta que vale la pena cultivar a través de la práctica constante, ya que es una manera poderosa de generar y mantener seguridad psicológica y elevar la performance de tu equipo.

TÉCNICA 2: FIJAR NORMAS DE EQUIPO

En uno de mis primeros roles de liderazgo, yo reportaba a una vicepresidenta que buscaba crear y sostener un equipo de alta performance, en particular desafiando la cultura organizacional. Ella contrató un coach para nuestro equipo de liderazgo que trabajó con nosotros en un proceso que nos ayudaba a hacer nuestro mejor trabajo a pesar de las condiciones que no podíamos controlar.

Recuerdo estar entusiasmado y un poco nervioso ante la posibilidad de asistir a mi primera junta de liderazgo con este grupo. Yo había anticipado que empezaríamos la mañana discutiendo nuestro plan estratégico o revisando el presupuesto para el año siguiente. Pero, cuando empezamos, la vicepresidenta dijo: “Vamos a empezar creando nuestras propias reglas de Enfrentamiento”.

Pasamos la primera parte de la mañana teniendo una discusión abierta sobre cómo queríamos comunicar, interactuar y responsabilizar a cada uno como equipo. Creamos una lista de compromisos y pasammos un tiempo clasificando y apilando y eliminando algunos elementos de la lista. Para la tarde, teníamos un documento de Reglas de Enfrentamiento en el que todos se se sentían partícipes. El documento no fue archivado. Cada vez que nos reuníamos en la sala de conferencias de la vicepresidencia, estaba en la pared, recordandonos a qué nos habíamos comprometido. Y, en futuras reuniones offsite, pasamos menos tiempo revisitando las Reglas de Enfrentamiento y considerando modificaciones en la lista. Era un documento vivo.

En el momento no lo sabía, pero esto era una gran práctica de cómo incrementar y sostener la seguridad psicológica para un equipo. El coach nos ayudó a insertar principios de feedback en la lista de reglas, como el compromiso de hablar en una fase temprana y con frecuencia y el compromiso de que el recipiente del feedback respondería con empatía e integridad. Una lista de normas de equipo se convierte en una forma de armar una red de seguridad psicológica porque un equipo puede insertar técnicas de comportamiento como Pregunta y Afirma en sus normas de equipo. O puedes comprometerte a discrepar con las ideas de cada uno sin atacar a la persona como una forma de fijar límites saludables para el conflicto.

Cuando comento el compromiso de este líder con mis clientes, a veces ellos preguntan tímidamente si es demasiado tarde, o simplemente extraño, agregar esto si la persona ha estado liderando todo un equipo por un buen rato. La respuesta es simple: nunca es demasiado tarde para comprometernos a un proceso colaborativo que establezca normas de equipo. Puedes simplemente decir: “Equipo, hemos estado trabajando bien juntos y se me ocurrió que nos beneficiaría tener una serie de normas para el equipo para cómo interactuamos, damos feedback y respondemos a momentos desafiantes”.

Orientar a tu equipo en un proceso de brainstorming y ranking para este tipo de normas con frecuencia resulta en un líder que aprende un montón sobre las necesidades y prioridades de un equipo. Construir una serie de normas puede no solo ayudar al equipo a armar una red de seguridad psicológica, pero puede altar al líder sobre dónde se necesitan herramientas para el futuro, basado en lo que surja del brainstorm. Y recuerda: las normas del equipo nunca deben convertirse en un artefacto rancio sobrevolando en una nube en algún lugar del drive. Mantenlo como un documento vivo. REvisítalo con el equipo con frecuencia y tómalo como referencia cuando tomas decisiones difíciles o respondes al feedback.

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Extracto del libro The Alchemy of Talent: Leading Teams to Peak Performance, de Vijay Pendakur.