Los gerentes no están bien —y vamos hacia un ‘colapso gerencial’ en 2025

Después de años de presión por la pandemia, los desafíos de gestionar entornos de trabajo remotos, híbridos y de regreso a la oficina (RTO), y la falta de apoyo organizacional consistente, los gerentes están al borde de un colapso.

El inminente colapso de los gerentes está desencadenando un círculo vicioso en las organizaciones. A medida que los gerentes luchan, la Generación Z observa el impacto del puesto y se aleja, dejando menos empleados dispuestos a ascender a roles de gestión. Esto aumenta la presión sobre los gerentes restantes.

Al mismo tiempo, varios años de despidos de gerentes han dejado a menos personas asumiendo estas responsabilidades. Tan solo en 2023, los gerentes intermedios representaron más de un tercio de todos los despidos. Los gerentes que quedan enfrentan más presión, y el estrés creciente está generando tasas más altas de burnout.

Una nueva investigación de mi organización, meQuilibrium, muestra cuán grave podría volverse la escasez de gerentes. Además de las mayores expectativas sobre su desempeño, los gerentes experimentan una carga emocional un 59% más alta que sus equipos. A menudo enfrentan estos riesgos de manera aislada, con un 12% menos de probabilidades de recibir apoyo cuando lo necesitan. Estos riesgos también son precursores conocidos del agotamiento, la desconexión y la renuncia. UKG ha descubierto que casi la mitad de los gerentes intermedios probablemente renunciarán dentro del año debido al estrés.

Las organizaciones no pueden alcanzar sus objetivos de crecimiento sin gerentes resilientes que tengan las habilidades para apoyar a sus equipos, dice Alanna Fincke, vicepresidenta senior de contenido y jefa de aprendizaje de meQuilibrium, quien identificó por primera vez la probabilidad de un colapso gerencial a principios de este año. Los empleados que no sienten apoyo por parte de sus gerentes tienen más de cuatro veces más probabilidades de renunciar a sus empleos y el doble de probabilidades de reportar un bajo bienestar general. Cuando esta estructura colapsa, el impacto afectará a toda la organización.

Por otro lado, los empleados que se sienten fuertemente apoyados están más protegidos contra riesgos psicosociales en el trabajo, como la desconfianza, los conflictos y el ritmo laboral excesivo. Estos empleados tienen el doble de probabilidades de percibir que los conflictos se resuelven de manera justa y 2.6 veces más probabilidades de recibir ayuda cuando la necesitan. Los empleados con un fuerte apoyo también tienen una percepción más positiva sobre el ritmo de trabajo, sintiendo que pueden completar sus tareas de manera sostenible.

El rol del gerente es indispensable para un alto rendimiento en la fuerza laboral. Pero si los gerentes actuales colapsan, ¿quién recogerá los pedazos?

La Generación Z dice ‘No, gracias’

Los empleados de la próxima generación muestran poco interés en los desafíos de la gestión. A pesar de que la Generación Z es más abierta al cambio, una encuesta reciente de Robert Walters reveló que 72% de los encuestados de esta generación preferiría avanzar en su carrera individualmente en lugar de gestionar a otros. 69% afirma que la gerencia intermedia es demasiado estresante y con pocas recompensas. (No solo es la Generación Z. CNBC informa que 42% de los trabajadores en EU rechazaría un ascenso).

Hay otra complicación. Incluso si los trabajadores de la Generación Z estuvieran interesados en puestos de gestión, nuestra investigación muestra que muchos aún no tienen las habilidades para manejar la turbulencia emocional del cambio, que es una parte esencial de la gestión de equipos. En comparación con sus colegas mayores, los empleados de la Generación Z experimentan 34% más de ansiedad ante el cambio y 25% menos de estabilidad emocional frente a la incertidumbre. Esta ansiedad podría estar llevándolos a autoexcluirse de roles gerenciales en los que podrían sobresalir.

Para detener y revertir la crisis de talento gerencial—y evitar que el crecimiento organizacional se estanque—los líderes deben hacer dos cosas:

1. Cambiar la manera en que sus organizaciones apoyan a los gerentes.
2. Equipar a los empleados más jóvenes con habilidades para manejar el cambio.

Las siguientes acciones son clave:

1. Evaluar y abordar los riesgos psicosociales en el lugar de trabajo

Los riesgos psicosociales son características del diseño y gestión del trabajo que influyen negativamente en el desempeño. Incluyen cargas laborales excesivas, falta de equilibrio entre trabajo y vida personal, conflictos en el lugar de trabajo, falta de control, falta de propósito en el trabajo y apoyo inadecuado.

Por ejemplo, un cliente de meQ envió recientemente una encuesta de riesgos psicosociales a 34,000 empleados y contratistas. Con un 50% de tasa de respuesta, la empresa recopiló datos valiosos para identificar factores de riesgo según la función laboral, como la falta de sentido en el trabajo entre los empleados de finanzas y la falta de control en la unidad de manufactura.

Los plazos ajustados son el riesgo psicosocial más común, según una investigación de la Escuela de Salud Pública de la Universidad de Washington, con un 43% de todos los trabajadores en EE.UU. expuestos. Consideremos un equipo de ingeniería que siente que las exigencias sobre ellos son demasiado altas. Estas tensiones suelen provocar ansiedad y depresión, lo que pone en peligro la atención y la concentración en el trabajo y expone a todo el equipo a un alto riesgo de agotamiento (burnout) y rotación de personal.

Los gerentes tienen un 40% más de probabilidades de citar cargas de trabajo excesivas en comparación con los no gerentes. También tienen un 34% más de probabilidades de reportar que necesitan trabajar a un ritmo acelerado. Estos riesgos tienen, tanto costos financieros, como humanos, ya que aumentan el ausentismo y generan más reclamaciones de compensación laboral. Un riesgo psicosocial mal gestionado también conduce a un aumento de los problemas de salud mental y a una variedad de consecuencias físicas negativas, incluyendo enfermedades cardiovasculares, trastornos musculoesqueléticos y diabetes.

Una evaluación integral de riesgos psicosociales, junto con estrategias de mitigación y apoyo, es la mejor manera de mejorar el desempeño y la experiencia de los gerentes, y de cambiar la percepción que el resto de la fuerza laboral tiene sobre este rol.

2. Implementar políticas claras que apoyen la salud y el bienestar de los gerentes

Decisiones de políticas explícitas pueden ayudar a los gerentes a proteger y promover su bienestar mental y físico. Esto podría incluir periodos obligatorios de desconexión, sabáticos o mayor acceso a recursos de salud mental. Asegurar que los gerentes tengan controles regulares y de apoyo con sus propios supervisores puede ayudar a reducir la sensación de aislamiento.

Los líderes también pueden establecer normas en el lugar de trabajo que prioricen la salud. Por ejemplo, un líder de I+D podría establecer límites claros en los horarios de trabajo para sostener la alta demanda cognitiva del puesto. También pueden comenzar las reuniones con chequeos simples de bienestar, normalizando las conversaciones sobre salud mental en el trabajo diario. Con estas acciones, las empresas establecen un ejemplo positivo para toda la organización e invierten en la sostenibilidad de su línea de liderazgo.

3. Aplicar técnicas basadas en evidencia para fortalecer la resiliencia

Los programas integrales y basados en evidencia equipan a los gerentes con herramientas prácticas para mejorar las interacciones, la comunicación y la colaboración dentro del equipo. Las herramientas digitales de terapia cognitivo-conductual pueden ayudar a los gerentes a reconocer y reemplazar patrones de pensamiento improductivos con alternativas más efectivas.

A medida que los gerentes desarrollan estas habilidades y las modelan para sus equipos, se vuelven más capaces de mantener canales de comunicación claros, inspirar soluciones colaborativas y guiar a los equipos a través de periodos de cambio o incertidumbre. En última instancia, invertir en la resiliencia de los líderes se traduce en un mejor desempeño del equipo, un aumento en la productividad y un ambiente de trabajo más positivo que impulsa el éxito organizacional.

4. Enfocarse en la Generación Z

Además de mejorar la experiencia de los gerentes, las organizaciones deben capacitar a los empleados jóvenes en las habilidades esenciales que carecen.

Nuestra investigación muestra que los empleados de la Generación Z obtienen puntajes significativamente más bajos en habilidades como control emocional, manejo del estrés, compromiso y positividad.

Al mismo tiempo, hemos descubierto que los empleados más hábiles para manejar el cambio y los desafíos—las realidades que los gerentes enfrentan a diario—son aquellos con los niveles más altos de esas mismas habilidades. Estas son las áreas específicas y prácticas en las que se debe enfocar la capacitación de la Generación Z para mejorar su capacidad de asumir roles gerenciales.

Las organizaciones que adopten un enfoque sistemático para apoyar a los gerentes y a los trabajadores de la Generación Z pueden romper el círculo vicioso.

La clave no está en transformaciones radicales, sino en pasos prácticos y constantes para integrar la resiliencia y el apoyo en toda la organización.

El resultado será una fuerza laboral más estable y sostenible, capaz de manejar el cambio y lista para liderarlo.