¿Ascendiste a un puesto de liderazgo? Te explicamos cómo saltar de jugador a entrenador sin problemas

“¿Quién soy yo para decirles cómo tomar decisiones?”.

Ese pensamiento, que me provocaba ansiedad, sonaba como un disco rayado en mi cabeza mientras se acercaba mi primera capacitación en liderazgo. Recién nombrada directora de capacitación, debía hablar frente a 40 líderes –la mayoría mayores que yo, con apenas 30 años– y sentía que era la oportunidad perfecta para que todos notaran mi falta de experiencia y me desenmascararan como un fraude.

Hace años, mientras trabajaba en un banco regional, me ascendieron de formador a líder de un equipo de capacitación en otro departamento. Mis anteriores puestos como formador de ventas y consultor de recursos humanos me permitieron forjarme una reputación en toda la empresa como experto en procesos de ventas complejos y en la gestión de beneficios para empleados y procesos de contratación.

Este nuevo puesto me sacó de la división de pagos y me llevó al sector bancario de sucursales minoristas. En otras palabras, estaba completamente fuera de mi zona de confort. Y en esta primera capacitación, ya no podía confiar en mi experiencia para sentirme seguro, confiable y relevante. 

El cielo se abrió

Ese primer evento fue duro. Después, le admití a mi gerente: “¿Quién soy yo para decirles qué hacer? Llevo como gerente solo cinco minutos y la mayoría de estos líderes llevan 15 años como gerentes”. 

La pregunta que me planteó a continuación transformó mi relación con la experiencia para siempre. Preguntó: “¿Qué tal si tu trabajo no es ser el experto allí, sino facilitar la experiencia en la sala?” 

Fue como si el cielo se abriera y saliera el sol. Por supuesto, esa era la respuesta. Dado que había ascendido a lo largo de mi carrera debido a mi nivel de experiencia, era natural para mí asumir que en mi nuevo puesto, la experiencia era la única manera de aportar valor.

En lugar de posicionarme como la experta, tuve que reinventarme como una líder capaz de facilitar, impulsar y potenciar el conocimiento de quienes me rodeaban, ya fuera en una sala de capacitación, con mi equipo o –como ahora– en mi propia práctica de coaching y conferencias. Los gerentes que buscan dejar atrás su identidad como expertos pueden beneficiarse de una transformación similar: una auténtica renovación de marca personal.

Es probable que muchos sigan buscándote como la fuente de soluciones rápidas, esperando que intervengas como antes para resolver problemas. Pero si quieres avanzar hacia un liderazgo más estratégico, necesitas enseñarles a verte –y a usarte– de una forma distinta. No es fácil. Después de todo, las personas están acostumbradas a la versión anterior de ti.

A continuación, te presento algunas trampas comunes que refuerzan la identidad de “experto” y estrategias que te ayudarán a salir de ahí.

La trampa de la culpa

Asumir un nuevo rol de liderazgo a veces puede inquietar a compañeros acostumbrados a nuestras antiguas formas de trabajar. Pueden (intencionadamente o no) intentar generarnos culpa, diciendo cosas como: “Antes hacías esto por mí” o “La gente se va a enfadar con este cambio”.

Si bien estas preocupaciones pueden ser válidas, su función es redirigir cualquier resistencia hacia resultados productivos. Una respuesta útil podría ser: “Es cierto y de ahora en adelante, me centraré en trabajar en el desarrollo de este proyecto estratégico para mi equipo”. 

Aquí hay algunas otras preguntas que puedes hacer para redirigir su energía:

• Sé que ya lidié con este problema. ¿Cómo puedo ayudarte a conseguir los recursos que necesitas para seguir adelante?
• Podría darte la respuesta y también me encantaría ayudarte a encontrar recursos para tus necesidades futuras. ¿Dónde has buscado hasta ahora?
• Entiendo que a la gente le moleste que ya no participe. ¿Qué ideas tienes para apoyarlos en el futuro?

La trampa del hábito

A medida que avanzaba hacia nuevos niveles de liderazgo, me di cuenta de que seguir aceptando demasiadas solicitudes para hacer el trabajo por mi cuenta solo reforzaba las expectativas de siempre. Como resultado, pasaba mis días impartiendo capacitaciones sin dearme espacio para lo más importante: planear, entrenar y desarrollar a mi equipo. Y lo peor, mi equipo perdía oportunidades valiosas para crecer y asumir responsabilidades significativas.

Cada conversación es una oportunidad para marcar el tono de tu liderazgo, tanto para tu equipo como para ti. Eso implica comunicar con claridad tus nuevas expectativas y establecer límites firmes que te permitan redistribuir y delegar el trabajo que ya no te corresponde. Podrías decir algo como:

–Jane está a cargo de este proyecto ahora. Yo me encargaré de coordinar la presentación y la entrega.
–A partir de ahora, Matt liderará esta iniciativa. Con gusto agendamos un espacio para revisar la transición.

La trampa del confort

Al ascender, la comodidad puede perjudicar a tus líderes si continúan asignándote las mismas tareas que antes del ascenso. Dado que valoran tu velocidad y competencia, esto puede dificultar tu crecimiento en tu nuevo puesto.

Para evitar esto, la comunicación proactiva es clave. En mi experiencia con este cambio, me comuniqué proactivamente con mi líder, definiendo claramente qué proyectos gestionaría personalmente y cuáles delegaría. También animé a mi líder a redefinir las expectativas con sus compañeros, dejando claro que mi equipo asumiría más proyectos a medida que yo asumiera responsabilidades de mayor nivel. Alinearse con el liderazgo de toda la organización garantiza que tanto usted como su equipo estén preparados para crecer y aprovechar nuevas oportunidades. Esto podría ser algo así:

• Me gustaría que mi equipo se encargara de este proyecto de ahora en adelante para poder ascender. ¿Cuál es la mejor manera de comunicar esto a tu grupo de colegas?
• En mi lugar, mi equipo dirigirá estos eventos. ¿Cuál es la mejor manera de informar a tus compañeros para que sepan que deben acudir a Susie en lugar de a mí?

 La trampa del tiempo

Ya lograste excusarte de las reuniones innecesarias y delegar tareas con éxito. ¿Y ahora qué? El siguiente reto es un cambio de mentalidad: pasar de “responder y reaccionar” a “pensar y planear”. No es fácil. Uno de mis clientes lo expresó con total honestidad:

“Estoy viendo un documento de Word en blanco que se supone que debe ser nuestro plan estratégico anual… y no tengo idea de por dónde empezar”.

Ese momento puede ser desconcertante. Y es natural que surja una pregunta incómoda: “Si no estoy haciendo el trabajo visible, ¿entonces cómo estoy generando valor?”.

La clave es convertir la inactividad en una oportunidad para crecer y tener claridad. Céntrate en generar valor desarrollando una nueva experiencia, estableciendo objetivos estratégicos y capacitando a tu equipo para alcanzarlos. Intenta reflexionar sobre algunas preguntas básicas como:

• ¿Qué logró nuestro equipo en el último mes? ¿Trimestre? ¿Año?
• ¿Qué oportunidades existen en nuestra organización o mercado? ¿Qué amenazas podrían obstaculizar nuestro progreso o nuestra capacidad de éxito?
• ¿Tengo el talento en mi equipo para lograr nuestras metas y objetivos futuros?
• ¿Cómo es un buen coaching, desarrollo o apoyo para lograr nuestras metas?
• ¿Qué relaciones clave necesito reparar, conservar o cultivar para garantizar que alcancemos los objetivos de nuestro equipo?

Liberarse de la trampa del experto requiere redefinir su valor como líder. La verdadera medida del liderazgo no reside en tener todas las respuestas, sino en cultivar las condiciones para que otros crezcan, contribuyan y adquieran experiencia propia.

Mientras navegas por esta transformación, pregúntate: “¿Qué legado quiero dejar? ¿Quiero ser la persona que siempre tuvo las respuestas o el líder que empoderó a otros a encontrar las suyas?”.