Cómo los grandes líderes manejan la “decepción estratégica” (y cómo puedes aprender de ellos)

Cuando Apple eliminó el conector para auriculares del iPhone 7 en 2016, la reacción fue inmediata y feroz. Los analistas tecnológicos lo calificaron de “hostil al usuario y estúpido”. Los clientes hicieron peticiones. La competencia publicó anuncios burlándose de la decisión. Sin embargo, hoy en día, los auriculares inalámbricos son omnipresentes, y la decisión parece más premonitoria que descabellada.

Lo que Apple entendió —y lo que la mayoría de los líderes preparados para el futuro eventualmente aprenden— es que la innovación significativa requiere decepcionar a la gente estratégicamente.

Este no es el consejo de liderazgo que se suele escuchar. Nos dicen que inspiremos, que creemos consenso y que involucremos a todos. Pero una verdad incómoda se esconde detrás: a medida que crece nuestro impacto, también crece nuestra capacidad de decepcionar a los demás. Y en lugar de evitar esta realidad, los líderes más eficaces aprenden a afrontarla intencionalmente.

Cuando el éxito crea una trampa de expectativas

La autora Rebecca Solnit capta esta paradoja a la perfección. Tras apoyar a una amiga cuyo primer libro tuvo un éxito inesperado, explicó que “el éxito está lleno de fracasos, al menos a ojos de los demás, que esperan cosas de ti, y la mayoría de ellos quieren más de lo que jamás podrás ofrecer, por lo que vives en un ambiente de presión y expectativas incumplidas”.

Esto es especialmente grave en el liderazgo tecnológico, donde las decisiones a menudo deben tomarse antes de que el producto esté listo para el mercado. En el momento en que se crea algo valioso, las personas desarrollan expectativas sobre lo que debería venir después; expectativas que a menudo entran en conflicto con la misma innovación que hizo que el trabajo fuera valioso en un principio.

Consideremos la transición de Netflix de la distribución de DVD al streaming. Cuando se anunció en 2011, la compañía perdió 800,000 suscriptores y sus acciones se desplomaron un 77%. Hoy, esa decepcionante decisión parece la decisión definitiva que aseguró el futuro de Netflix.

Confianza: no es lo que pensamos que es

Sin embargo, la paradoja existe para los líderes de todos los sectores. Parte del desafío radica en que malinterpretamos fundamentalmente la confianza. Como explica el premio Nobel Daniel Kahneman: “La confianza subjetiva en un juicio no es una evaluación razonada de la probabilidad de que este sea correcto. La confianza es un sentimiento que refleja la coherencia de la información y la facilidad cognitiva para procesarla”.

En otras palabras, nuestra confianza suele estar más relacionada con la precisión con la que encaja nuestra historia que con su probabilidad real de ser correcta. Esto crea una dinámica peligrosa en el liderazgo, donde decisiones aparentemente seguras pueden simplemente reflejar narrativas coherentes pero erróneas, especialmente cuando estas se alinean con lo que las partes interesadas quieren oír.

Esta dinámica es especialmente peligrosa en el liderazgo, donde la presión para parecer seguro impulsa un patrón que he observado repetidamente: la prisa por crear estrategias en torno a tecnologías emergentes —”¿Cuál es nuestra estrategia de IA?” “¿Cuál es nuestra estrategia de blockchain?”— en lugar de tener la confianza para mantener las estrategias comerciales centrales e incorporar nuevas tecnologías experimentalmente. 

El concepto de la Dra. Tressie McMillan Cottom de “superdotados inseguros” ilustra parte de este patrón: los líderes que alcanzan altos niveles mientras buscan la validación externa a menudo priorizan la imagen de progresismo sobre la verdadera determinación. ¿El resultado? Los tomadores de decisiones buscan tecnologías en lugar de resultados, aplicando estrategias que parecen vanguardistas, pero que en realidad pueden desvincular a las organizaciones de su misión principal y su impacto significativo.

Las matemáticas de la toma de decisiones segura

En estadística, los intervalos de confianza no solo nos indican si existe un efecto, sino que revelan nuestra certeza sobre lo que sabemos, lo cual influye directamente en nuestra confianza para actuar. El matemático Jordan Ellenberg lo ilustra: un intervalo de confianza estrecho —por ejemplo, entre el -0.5% y el 0.5%— significa que se tiene “evidencia sólida de que la intervención no tiene ningún efecto”, lo que da la confianza para detener la iniciativa. Un intervalo amplio —por ejemplo, entre el -20% y el 20%— significa que “no se tiene idea de si la intervención tiene un efecto”, lo que indica que se necesitan más datos antes de tomar una decisión decisiva.

En otras palabras, este principio estadístico ofrece un poderoso paralelo para las decisiones de liderazgo: la verdadera confianza no proviene de eliminar la incertidumbre, sino de comprender con precisión lo que sabemos y lo que no, y responder apropiadamente.

Marco del liderazgo y decepción estratégica

Esta distinción nos ofrece un marco poderoso para el liderazgo, lo que llamo la Matriz de Decepción Estratégica:

Cuadrante 1: Alta Certeza / Baja Decepción. Estas son las victorias fáciles: decisiones donde los datos respaldan firmemente un camino al que pocos objetarán. Persíguelas con entusiasmo, pero reconoce que rara vez conducen a una innovación revolucionaria.

Cuadrante 2: Alta Certeza / Alta Decepción. Aquí residen las decepciones necesarias: decisiones como retirar productos apreciados pero insostenibles o implementar medidas de seguridad esenciales que generan fricción. La evidencia demuestra claramente que estas medidas son necesarias, aunque generen decepción. Requieren valentía, pero una comunicación clara puede minimizar las consecuencias negativas.

Cuadrante 3: Baja Certeza / Baja Decepción. Estos son espacios experimentales donde se pueden probar hipótesis con un riesgo mínimo. Estos experimentos de bajo riesgo suelen generar lo que llamo “previsiones financiables”: perspectivas sobre prioridades futuras en las que se puede invertir con confianza incluso sin una certeza total. Utilice estos espacios intencionalmente para recopilar datos que, con el tiempo, podrían fundamentar decisiones más trascendentales en otros cuadrantes.

Cuadrante 4: Baja Certeza / Alta Decepción. Aquí es donde ocurren los mayores avances, y también los mayores fracasos. Cuando Airbnb sugirió alquilar casas a desconocidos, o cuando Amazon invirtió en AWS, estas decisiones tuvieron resultados inciertos y decepcionaron a muchas partes interesadas. Estas decisiones requieren un alto nivel de criterio y, a menudo, definen el legado de un líder.

Comprender dónde se ubican sus decisiones en esta matriz no elimina la incertidumbre, pero le ayuda a responder a ella adecuadamente.

Practicando la decepción estratégica

La Dra. McMillan Cottom sugiere que sentirse cómodo al decepcionar a los demás es una habilidad vital crucial que vale la pena practicar deliberadamente. Recomienda establecer la intención de decepcionar al menos a una persona, de alguna manera real, durante las próximas 24 horas, señalando que cuanto más cómodo se sienta con el riesgo de decepcionar, mejor le irá en todos los aspectos.

Para los líderes, esta práctica podría incluir:

1. Distinguir los tipos de decepción. Distinguir entre las decepciones que desafían productivamente a las personas y las que las dañan innecesariamente.
2. Crear marcos de decisión transparentes. Desarrollar y comunicar jerarquías de valores claras que muestren qué principios prevalecen cuando es necesario hacer concesiones.
3. Expresa el “porqué de la preparación para el futuro”. Practica explicar las decisiones impopulares en función del horizonte a largo plazo que ofrecen, no solo de los beneficios inmediatos.
4. Desarrolla resiliencia ante la decepción. Desarrolla prácticas personales que te ayuden a soportar la incomodidad de ser malinterpretado o criticado por decisiones en las que crees.
5. Mide el impacto significativo. Crea métricas que registren la creación de valor a largo plazo, no solo la satisfacción o el compromiso inmediatos.

Liderazgo innovador a través de la decepción estratégica

Cuando el CEO de Microsoft, Satya Nadella, decidió cambiar el enfoque de la compañía de Windows a la computación en la nube y la IA, muchos se sintieron decepcionados. Windows había sido la joya de la corona de Microsoft durante décadas. Desarrolladores, socios e incluso equipos internos que habían desarrollado sus carreras en torno al sistema operativo se sintieron traicionados por este cambio.

Pero Nadella practicaba la decepción estratégica. En lugar de intentar complacer a todos los interesados ​​a corto plazo, decepcionó a algunos intencionalmente para posicionar a Microsoft con una relevancia a largo plazo.

Los resultados hablan por sí solos. La capitalización bursátil de Microsoft ha aumentado de aproximadamente 300,000 millones de dólares cuando Nadella asumió el cargo a más de 3 billones de dólares en la actualidad, lo que la convierte en una de las empresas más valiosas del mundo. Y lo que es más importante, este cambio ha posicionado a Microsoft como líder en IA y computación en la nube, las tecnologías que configuran nuestro futuro.

El giro estratégico de Nadella demuestra una verdad crucial para los líderes preparados para el futuro: decepcionar a la gente no es un fracaso de liderazgo. A menudo, es el precio necesario para una innovación significativa.

Decepción etratégica impacta a largo plazo

La confianza para decepcionar estratégicamente no se trata de tener la certeza de tener razón. Se trata de tener la claridad para reconocer cuándo la aprobación inmediata entra en conflicto con el impacto a largo plazo, y la valentía para elegir el impacto incluso cuando duele.

En un mundo que avanza demasiado rápido para una certeza absoluta, los líderes más valiosos del mañana no serán aquellos que hoy complacieron a todos. Serán aquellos que tuvieron el coraje de decepcionar deliberadamente cuando fue necesario, navegando la incertidumbre no evitándola, sino abrazándola como el terreno necesario para un cambio significativo.