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Dentro del inusual arreglo de co-CEO de Netflix, y por qué funciona

Ted Sarandos y Greg Peters comparten las responsabilidades como CEO, un trabajo que Sarandos previamente compartió con el fundador de Netflix, Reed Hastings. No todas las empresas pueden lograrlo, pero ha sido beneficioso para los resultados financieros de Netflix.

Dentro del inusual arreglo de co-CEO de Netflix, y por qué funciona [Foto: Getty Images]

En enero de 2023, Reed Hastings renunció a su puesto como co-CEO de Netflix, un título que había compartido durante aproximadamente tres años con Ted Sarandos. Al anunciar su decisión de convertirse en presidente ejecutivo de la compañía, Hastings dejó claro que Sarandos permanecería en su puesto, pero que ahora estaría acompañado por el ex director de operaciones de la empresa, Greg Peters.

“Ted y Greg ahora son co-CEO’s”, tuiteó Hastings. “Después de 15 años juntos, tenemos una gran compenetración y estoy muy seguro de su liderazgo. Doble corazón, doble capacidad para complacer a los miembros y acelerar el crecimiento”.

Desde entonces, los escépticos se han preguntado: ¿realmente funciona este arreglo de co-CEO? Y si es así, ¿cómo? Después de todo, empresas como Salesforce y Oracle han probado modelos de liderazgo similares, solo para luego abandonarlos. Es cierto que Hastings y Sarandos ya habían sido co-CEOs juntos, pero ese arreglo parecía único porque Hastings, como cofundador de la compañía, claramente ocupaba una posición dominante. Ahora, con dos ejecutivos inteligentes y ambiciosos compartiendo el puesto más alto, al menos para los observadores externos, parecía más que posible que los egos se interpusieran.

Durante el verano, mientras reporteaba para una historia sobre Sarandos para Fast Company, el mismo Hastings reconoció que la estructura de co-CEO era lo que él llamaba “una técnica de alto rendimiento. No es para la mayoría de situaciones ni para la mayoría de las empresas. Pero si tienes a dos personas que trabajan muy bien juntas, se complementan, se extienden y confían el uno en el otro, entonces vale la pena hacerlo”. Sin embargo, añadió esta advertencia: “Debes tener una cultura muy solidaria”.

Más de un año después de su asociación, tanto Sarandos como Peters me dijeron que para ellos compartir el puesto principal tiene sentido. (El rol de Sarandos incluye liderar en marketing, legal, comunicaciones y publicidad; Peters toma el mando en producto y tecnología, publicidad, recursos humanos, finanzas y videojuegos). “Tener a alguien con quien hablar que no es un empleado ni un miembro de la junta, que es tu igual, es muy útil”, dijo Sarandos, añadiendo que tener a Peters como socio ayuda a combatir algo que todos los CEOs experimentan, pero pocos mencionan públicamente: “Es esa sensación de soledad en la cima. El dicho proviene de algún lado”.

Peters estuvo de acuerdo. “Cuando hay un espacio en el que no estamos de acuerdo, pero finalmente nos deferimos a las áreas de experiencia del otro, creo que llegamos a mejores decisiones”, dijo. “Aún no hemos encontrado un ejemplo real en el que, al traer ambas perspectivas y trabajarlas juntas, no hayamos terminado en el mismo lugar”.

Ha habido desacuerdos, como informó en marzo The Wall Street Journal. Pero como concluía el titular de ese artículo: “Los co-CEOs de Netflix no se parecen en nada. Eso es algo bueno”.

Aquí está cómo han logrado tener éxito como co-CEOs donde otros han fracasado:

ELLO DESARROLLARON UNA VOZ UNIFICADA

Sarandos, de 60 años, y Peters, que está en sus 50, son personas muy diferentes. Sarandos, que reside en Los Ángeles, creció en Arizona, asistió a una universidad comunitaria y trabajó en distribución de video antes de conseguir un trabajo en Netflix en el 2000. Fanático de la televisión, amante del cine y un hábil relaciones públicas, anteriormente fue el director de contenidos de Netflix (Bela Bajaria asumió ese puesto en 2023). Peters, que vive 540 kilómetros al norte, en Los Gatos, se mudó varias veces en su juventud, viviendo en Minnesota y Kansas, entre otros lugares. Está enfocado en los datos. Antes de convertirse en co-CEO, fue el director de producto y director de operaciones de Netflix. Mientras Sarandos puede citar líneas de comediantes de stand-up incluso poco conocidos, Peters –que se especializó en astronomía y física en Yale– prefiere analizar los detalles de un vino tinto de cuerpo completo (en algún momento trabajó como ingeniero en Wine.com).

Pero los dos respetan las fortalezas del otro y parecen entender que su alianza profesional envía un mensaje importante: que Netflix es una empresa construida sobre dos pilares iguales: entretenimiento y tecnología. “Las personas que trabajan en este edificio piensan que trabajan en la mejor empresa de entretenimiento del planeta. Y lo hacen”, me dijo Sarandos mientras nos sentábamos en el edificio Icon de Netflix en el corazón de Hollywood. “Y los que trabajan en nuestros centros de ingeniería piensan que trabajan en la mejor empresa tecnológica del planeta. Y lo hacen”.

SE APOYAN EN LA CULTURA DE LA EMPRESA

Sarandos y Peters me dijeron que hay una cosa, más que cualquier otra, que distingue a Netflix de sus rivales: su cultura cuidadosamente construida. Sus principios están establecidos en un memo en constante evolución, que se actualizó recientemente (con la participación de los 13,000 empleados) en junio. El documento establece “cómo nos comportamos entre nosotros”, explicó Sarandos cuando le pedí que lo resumiera. “No tenemos grupos atrincherados. Somos honestos, curiosos, sinceros”. Se alienta a los empleados a ser desinteresados (poniendo los intereses de la empresa por encima de los propios), a “cultivar el disenso” y a ser los “capitanes” de sus propias ideas. Se toleran los errores (no se puede empujar los límites sin cometer algunos errores), y la toma de decisiones está descentralizada (“Estoy seguro de que todos en la oficina de Roma saben más sobre Italia que todos en esta oficina”, dijo Sarandos, explicando por qué las decisiones sobre la programación italiana se toman allí y no en Los Ángeles). Al articular una ética clara, Netflix busca atraer empleados que prosperen en un entorno de trabajo ágil y favorable a la innovación. Ambos hombres llamaron a la cultura de Netflix su “ventaja competitiva”.

Como lo expresó Peters: “Nos brinda un conjunto de comportamientos y puntos de referencia que podemos usar para hablar entre nosotros sobre cómo estamos manejando el proceso meta de trabajar juntos para buscar la excelencia. Podemos pensar en cómo estamos dando retroalimentación, cómo se recibe y [si estamos] usando modelos operativos como la capitanía informada para ser efectivos”, dijo, refiriéndose a una política de la empresa que Netflix define en su memorándum de cultura de la siguiente manera: “Para cada decisión significativa, identificamos a un capitán informado responsable de tomar una decisión de juicio sobre el mejor camino a seguir”.

Es dentro de este ambiente corporativo donde el enfoque de co-CEO parece florecer particularmente. Hastings me señaló que una de las razones por las que tenía tanta fe en la asociación entre Sarandos y Peters es que ambos hombres habían estado en la compañía durante años (24 para Sarandos, 16 para Peters). “Los tres hemos trabajado en muchos problemas, mucho antes de esto”, dijo Hastings, agregando que “ambos se preocupan un 90% por la empresa y un 10% por ellos mismos. Así que mientras tengas personas que se preocupan primero por la empresa, lo que nos remite a la cultura, entonces tienes una oportunidad de que funcione. Y cuando funciona, es hermoso porque Ted puede estar ocupado con algo, y Greg puede hacerse cargo o viceversa. Se ayudan mutuamente”.

CONSULTAN A UN EXTERNO DE CONFIANZA

Los dos co-CEO de Netflix se consultan con un profesional capacitado que ayuda a mantener saludable su relación. Netflix dice que esta persona (cuyo nombre no quisieron compartir) es un coach ejecutivo, quien también ha asesorado al jefe de Disney, Bob Iger, y a Leonard Lauder, heredero de la fortuna de los cosméticos Estée Lauder.

Quien sea, claramente ha sido útil para todos en la cúpula de Netflix. Sarandos dijo que Hastings fue quien introdujo al coach hace varios años, cuando comenzó a considerar la sucesión. “La sucesión del fundador es algo emocional”, dijo Sarandos. “Creo que es un aspecto que se pasa por alto”. El movimiento fue una señal de “Reed teniendo la previsión de saber: esto va a ser difícil para mí”.

No fue algo completamente inesperado. Hastings a menudo ha atribuido el éxito de Netflix, al menos en parte, a la consejería matrimonial. Según Hastings, hace años un terapeuta les enseñó a él y a su esposa la importancia de la franqueza radical, un principio que todavía es muy valorado en Netflix. Así que cuando Hastings trajo por primera vez a este coach para hablar sobre el futuro de la empresa, Sarandos dijo que esas primeras conversaciones fueron clave para ayudarlos a pensar por qué los planes de sucesión de otras empresas “no funcionaron, por qué la sucesión es tan difícil y qué tan malo es para la empresa cuando sale mal”.

Pero desde que Hastings renunció, entregando las riendas a Peters y Sarandos, el coach continuó desempeñando un papel importante. Sarandos describió su enfoque como “ligero, pero muy útil”. “Recuerda”, dijo Sarandos, recordando la salida de Hastings y la ascensión de Peters, “tienes a un fundador alejándose. Tienes una junta que ha tenido una comunicación increíblemente fluida con Reed, y también conmigo al final”. El coach ayudó a Sarandos y Peters a pensar en crear ese mismo sentido de confianza con la junta. Hasta el día de hoy, sigue dando retroalimentación a Peters y Sarandos cuando es necesario.

Quizás no debería sorprender, dado que Sarandos tiene fama de ser un cinéfilo, que al describir cómo el coach los ha ayudado a él y a Peters, le vino a la mente una película: el documental de 2004 Metallica: Some Kind of Monster. “¿Has visto esa película?”, me preguntó, explicando la trama central: el grupo de heavy metal Metallica, acosado por tensiones, decide “traer a un terapeuta familiar para que la banda pudiera reunirse para la gira”. No la había visto, pero por la sonrisa en su rostro, me comprometí a verla lo antes posible. “Es tan buena”, continuó Sarandos. “No soy fan de Metallica. No es que no me guste Metallica. Simplemente no me gusta el headbanging. Estoy seguro de que son los mejores en eso… pero la película es genial”.

Claramente, es un hombre que aprecia la complejidad de la colaboración en el trabajo (sin mencionar lo satisfactorio y rentable que puede ser cuando las personas trabajan en sincronía). La siguiente vez que tuve la oportunidad, me conecté diligentemente a Netflix, solo para descubrir –y esto rara vez me sucede– que este documental terapéutico de headbanging, aunque alguna vez estuvo disponible en Netflix, ya no estaba disponible. Quizás sea un problema que él y Peters puedan resolver juntos.


Author

  • Amy Wallace

    Amy Wallace es escritora colaboradora para Fast Company. Ha escrito sobre la industria del entretenimiento durante más de 20 años. Su trabajo ha aparecido en Vanity Fair, The New York Times Magazine y Bloomberg Businessweek. Es coautora de Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces that Stand in the Way of True Inspiration (2014), junto al cofundador de Pixar, Ed Catmull; y de Hot Seat, junto con Jeff Immelt.

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Sobre el autor

Amy Wallace es escritora colaboradora para Fast Company. Ha escrito sobre la industria del entretenimiento durante más de 20 años. Su trabajo ha aparecido en Vanity Fair, The New York Times Magazine y Bloomberg Businessweek. Es coautora de Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces that Stand in the Way of True Inspiration (2014), junto al cofundador de Pixar, Ed Catmull; y de Hot Seat, junto con Jeff Immelt.

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