Esta es la forma de lidiar con un empleado tóxico si eres jefe

Lidiar con empleados tóxicos puede ser complicado, especialmente si tienes que gestionarlo en tu equipo. Hay muchos factores que pueden estar en juego y es difícil reducirlo todo a una explicación simple. Sin embargo, haré lo mejor que pueda para abordarlo.

Si este es un tema con el que has luchado o es importante para ti, acompáñame durante los próximos minutos.

Ten cuidado en cómo defines “tóxico”

Primero, comienza por ser consciente de cómo defines el comportamiento tóxico. Si tienes empleados con comportamientos no deseados o que parecen “tóxicos”, puede parecer intuitivo etiquetar a esa persona como tal. Sin embargo, una vez que comenzamos a usar esa etiqueta, corremos el riesgo de ver todo lo que hace a través de ese prisma.

Por ejemplo, si desafían a alguien, se defienden o se aferran a su opinión porque piensan que es importante, podríamos asumir automáticamente que son difíciles o tóxicos. Pero eso puede no ser el caso en absoluto. Por eso debes tener cuidado al juzgar el comportamiento de alguien a través de un filtro negativo.

Considera lo que pueden estar atravesando

En lugar de saltar a conclusiones, considera la posibilidad de que el empleado esté lidiando con un problema difícil. A menudo, estos comportamientos no deseados son síntomas de que algo anda mal. Podría ser un problema relacionado con el trabajo, o podría ser algo fuera del trabajo. Incluso podría ser un problema que ha estado presente durante mucho tiempo.

Ahora, no estoy diciendo que debas convertirte en su consejero y escarbar en su vida personal, pero considera las siguientes preguntas:

• ¿Sienten que encajan en el grupo?
• ¿Sienten que su voz importa?
• ¿Se sienten valorados como personas?
• ¿Se sienten reconocidos y apoyados?

Si la respuesta es no a alguna de estas preguntas, es mucho más probable que comiencen a surgir comportamientos difíciles. Considera cómo podrías abordar estas necesidades. Por otro lado, si estás seguro de que el equipo hace un gran esfuerzo para satisfacer sus necesidades y los comportamientos continúan, entonces es hora de tener un tipo diferente de conversación.

Comienza con una conversación uno a uno

En este punto, te sugeriría invitar a la persona a una discusión uno a uno. Siéntate y habla sobre los comportamientos que has notado. Hay muchos modelos disponibles para estructurar estas conversaciones, pero mantengámoslo simple. Un enfoque útil es O.I.R.:

• Observaciones: ¿Cuáles son tus observaciones sobre el comportamiento?
• Impacto: ¿Cuál crees que ha sido el impacto en el equipo o en el trabajo?
• Redirección: ¿Cómo podríamos redirigir o reforzar diferentes comportamientos en el futuro?

No es una solución mágica, pero te da un buen punto de partida. Recuerda, cuando entres en esta conversación, estás allí para escuchar. No se trata de una confrontación en la que señalas con el dedo y dices: “Estás haciendo esto mal. Debes comportarte mejor.” Esa es la forma más rápida de poner a alguien a la defensiva, especialmente si se siente ignorado o malinterpretado.

Lidera con intención positiva y escucha

Es importante abordar la conversación expresando tu intención positiva. Estás allí para apoyarlos y resolver el problema juntos. Comparte tus observaciones. Comienza diciendo: “Esto es lo que he notado y este es el impacto que creo que tiene. Hablemos de ello.”

¿Cómo se sienten acerca de lo que has notado? ¿Cuáles son sus pensamientos? Si la persona tiende a ponerse a la defensiva y es consciente de los problemas que se discuten, es probable que salte la agresividad. Pero no respondas con la misma intensidad. No saques pruebas y correos electrónicos para respaldar tu caso. Esto no funciona.

En cambio, escucha para entender. Podrías decir algo como: “Puedo ver que esto es algo con lo que no estás de acuerdo” o “Siento que esto es frustrante para ti”. Muéstrales que quieres entender su perspectiva y trabajar en ello juntos.

Enfócate en entender en lugar de dictar

En estas primeras conversaciones, no es tu trabajo como gerente o jefe dictar o decir: “deberías hacedr esto. Fin de la discusión.” Eso no ayudará a la situación. En su lugar, busca tener una conversación donde ambas partes escuchen y traten de entenderse mutuamente.

Si después de esta conversación todavía no hay cambios, es posible que debas ser un poco más directo. Aquí es donde algo como C.C.R.M puede ser útil:

• Claridad: ¿He proporcionado suficiente claridad sobre lo que se espera en términos de comportamiento, conducta o trabajo?
• Capacitación: ¿He dado suficiente capacitación para que cumplan con esas expectativas?
• Recursos: ¿He proporcionado suficientes recursos (esto puede no ser siempre aplicable)?

Si la respuesta a esas preguntas es sí, entonces es hora de aplicar la M: mentalidad y motivación.

Explora más en profundidad su mentalidad y motivación

En esta etapa, es hora de tener otra conversación sobre qué podría estar impidiéndoles cambiar. Tal vez realmente no ven su comportamiento como un problema. Podrías escuchar cosas como: “No es mi problema. Todos los demás solo necesitan soportarme”.

Es entonces cuando necesitas desafiarlos sobre el impacto que su comportamiento tiene. No se trata solo de ellos; se trata del equipo y del ambiente laboral en su conjunto. Solo asegúrate de comenzar suavemente.

Establece límites claros si las cosas no cambian

Si después de estas conversaciones nada cambia, es hora de aumentar la responsabilidad. Establece líneas muy claras sobre lo que esperas y lo que no se puede cruzar. Explica lo que sucederá si sus acciones continúan. Al final del día, también debes proteger al resto del equipo. No puedes permitir que alguien continúe comportándose de una manera que afecte a los demás.

Recuerda, una manzana podrida puede estropear a todo el grupo. Pero si te enfocas en la causa del mal, podrías descubrir que en realidad no es un evento tan negativo después de todo.