Cómo decidir cuándo despedir a un empleado con bajo rendimiento

Durante meses, mi cliente Antonio luchó con cómo manejar a su colaboradora directa, Zoe. Ella era una gerente senior que ejecutaba tareas sin fallar, precisas y puntuales de las facturas mensuales de los clientes para su firma de servicios profesionales. Pero su estilo de comunicación y su energía impredecible causaban frustración, drama y carreras de última hora para otros en la organización, apartándolos del trabajo y reduciendo la productividad. Antonio no quería despedir a ningún empleado; quería que Zoe cambiara.

Invirtió meses brindándole retroalimentación crítica y desarrollando planes y medidas claras para responsabilizarla de nuevos comportamientos. A veces, las intervenciones lograban un cambio, pero a las pocas semanas, Zoe volvía a su estado habitual.

Finalmente, Antonio reconoció que Zoe no estaba lista para cambiar y que no podía forzarla. El esfuerzo continuo agotaba el tiempo y la energía del equipo, así como la suya propia. La decisión correcta era clara: ella debía irse. ¿Pero cuándo?

¿Deberías esperar o despedir a ese empleado?

Los expertos insisten en que, una vez que se decide despedir a un empleado con bajo rendimiento, se debe actuar rápido. Esto es especialmente cierto si tienes la tendencia a procrastinar o a dudar de tus decisiones; actuar rápidamente te permite avanzar más rápido. En teoría, también alivia al equipo del estrés de tolerar a un compañero que no está cumpliendo con su parte del trabajo.

Pero en muchas organizaciones ágiles, despedir rápido puede generar vacíos en el negocio. A menudo ya no queda capacidad en la organización para cubrirlos.

Por ejemplo, ¿qué sucede cuando el empleado con bajo rendimiento interactúa directamente con los clientes? Incluso una salida cuidadosamente planeada puede generar preocupación entre aquellos que interactuaron con el empleado despedido. O, ¿qué pasa si su salida pone más presión en un equipo ya sobrecargado? Sumemos el temor de ser acusado de parcialidad y muchos líderes me dicen que se sienten atrapados: si lo hacen, están mal; si no lo hacen, también lo están.

Si bien “despedir rápido” puede ser compasivo y justo, también puede ser arriesgado si genera problemas a corto plazo y posibles consecuencias a largo plazo. En el caso de Antonio, necesitaba decidir cómo equilibrar el alivio de despedir a un empleado con bajo rendimiento rápidamente, con el riesgo de crear vacíos en el negocio que impactaran a toda la empresa.

Zoe gestionaba facturas complejas y sensibles para los clientes y Antonio sabía que entrenar a alguien más en los sistemas y particularidades de cada cliente podría tomar meses. Sin embargo, retrasar el envío de las facturas pondría en riesgo el flujo de caja y ocasionar problemas más graves. Con ningún sucesor evidente a la vista y un proceso de contratación que, en promedio, tomaba entre ocho y diez meses, Antonio se sentía acorralado.

La decisión fue separar el qué (despedir a Zoe) del cuándo (el momento para hacerlo).

Separar el qué

Tomar una verdadera decisión nos permite avanzar. De hecho, la raíz latina de la palabra decisión es decidere, que significa “cortar”. Si alguna vez has reflexionado sobre una lista de pros y contras, sabes lo importante que es cortar las opciones y tomar una decisión clara.

Cuando enfrentamos cualquier decisión cargada emocionalmente (como despedir a algún empleado de alguien), tendemos a estancarnos porque mezclamos aspectos de la decisión. Sin embargo, podemos tomar decisiones de manera más rápida y efectiva si las desglosamos en partes, cortando otras opciones conforme avanzamos.

Por ejemplo, mi cliente Jase dirigía una unidad especializada de 200 personas dentro de una firma global de marketing. Había trabajado arduamente para ayudar a Mike, uno de sus ejecutivos de cuentas, a desarrollar la capacidad de manejar eficazmente las expectativas complejas de los clientes, un requisito del puesto. Después de varias conversaciones difíciles y sinceras con Mike, Jase reunió suficiente evidencia de que Mike no sería capaz de alcanzar el nivel que el puesto exigía.

Al consultar con recursos humanos y su equipo de liderazgo, Jase tomó la primera decisión: era hora de dejar ir a Mike. “Tomar la decisión en sí fue un alivio”, me dijo, reflexionando sobre la debida diligencia que había hecho para llegar a este punto.

“Estaba dudando constantemente, sin saber qué hacer, porque no estaba seguro de cómo manejar las consecuencias de la salida de Mike”, dijo. Separar la decisión de despedir a Zoe de la de cuándo hacerlo permitió que Jase dejara de sobrepensar y tomara acción.

Actuar en el momento oportuno

Con la decisión tomada, Jase pudo considerar más fácilmente la segunda decisión: ¿cuándo? Para abordar esto, revisamos estas preguntas:

• ¿Cuál es la mayor disrupción anticipada para el negocio cuando esta persona se vaya?
• ¿Qué sistemas o procesos necesitarán tiempo, energía o inversiones financieras adicionales?
• ¿Quién más puede participar en esta transición? ¿Cuál es el costo de redirigir su capacidad actual?
• ¿Qué otras decisiones nos invita a tomar esta partida, como subcontratar procesos o asociarnos con proveedores u otros departamentos?

Después de revisar las realidades del negocio y considerar su propia capacidad personal, Jase decidió retrasar la discusión de la terminación por dos meses. Durante ese período, Jase colaboró con sus colegas de recursos humanos para redirigir el enfoque a tres áreas:

• Revisar las cargas de trabajo del equipo, delegando tareas de bajo impacto para liberar capacidad.
• Crear un plan de comunicación para los clientes y la empresa sobre la transición.
• Mentorear posibles contrataciones internas para las responsabilidades de cliente de Mike.

Estas acciones no solo aseguraron que el negocio estuviera protegido cuando Mike se fuera, sino que también forzaron a Jase a abordar los problemas de carga de trabajo y talento en todo el equipo de manera más estratégica. Si Jase hubiera despedido a Mike tan pronto como tomó la decisión, sus días se habrían visto ocupados en llenar vacíos a corto plazo en lugar de crear un plan a largo plazo.

Advertencia: resiste la procastinación

Si bien puedes decidir despedir a alguien y después analizar cuándo hacerlo, no consideres esto como permiso para retrasar la acción por mucho tiempo. Tolerar un bajo rendimiento siempre incurre en un costo para la organización, para tu equipo y, especialmente, para ti como líder. Asegúrate de involucrar a tu departamento de recursos humanos, a tu jefe y/o a otros asesores para verificar tu pensamiento en busca de puntos ciegos o prejuicios, toma la decisión sobre el momento y mantente firme.

Por supuesto, esta estrategia no es aplicable en todos los casos. Es solo una opción más dentro de un mundo laboral complejo e interconectado, donde es necesario equilibrar las necesidades inmediatas con los intereses a largo plazo. Al final, hacer el trabajo de investigación adecuado y tomar decisiones que se adapten a la realidad actual abrirá puertas a nuevas oportunidades que tal vez nunca habías considerado.