8 estrategias para crear una cultura laboral significativa

Los líderes no necesitan dedicar mucho tiempo a revisar la cultura de la empresa para crear lugares de trabajo en los cuales los empleados quieran pasar el tiempo. Cambios simples y graduales pueden fomentar la comunidad, impulsar el propósito, aumentar la productividad y brindar significado a cada miembro del equipo. Los trabajos que realmente les gustan a los empleados son la mejor estrategia empresarial capitalista.

A continuación, Jennifer comparte ocho ideas clave de su nuevo libro, Why Are We Here?: Creating a Work Culture Everyone Wants (¿Por qué estamos aquí?: cómo crear una cultura laboral que todos quieran ). Escucha la versión en audio (leída por la propia Jennifer) en la aplicación Next Big Idea.

1. Esperanza

El creciente desapego del trabajo no puede atribuirse a una sola causa. Hemos experimentado un cambio en nuestra mentalidad como respuesta a la policrisis, una serie de crisis interconectadas que han intensificado sus efectos mutuamente. La pandemia, los desastres climáticos, la adopción acelerada de la inteligencia artificial, la inestabilidad política y económica, y la guerra han transformado nuestra psicología y nuestras prioridades colectivas.

La Asociación Estadounidense de Psicología reporta que aproximadamente siete de cada diez personas se sienten abrumadas por la cantidad de crisis globales, con la ansiedad climática liderando la lista. Frente a esto, nos hacemos preguntas profundas: ¿Por qué estoy aquí? ¿Qué sentido tiene esto? ¿Vale la pena dedicar mi tiempo a esto?

La investigación muestra que, al enfrentar la finitud de la vida, tendemos a reorganizar nuestras prioridades. Si el trabajo se percibe como una tarea agotadora, nuestro cerebro lo considera una amenaza. Perdemos paciencia con lo que vemos como una pérdida de tiempo valioso.

Para crear una cultura laboral próspera, los líderes deben abandonar las estrategias tradicionales. Las tácticas que antes funcionaban para motivar, comprometer, aumentar la productividad y retener talento han dejado de ser efectivas. Las personas no solo buscan empleos mejores, sino una vida mejor.

“Las estrategias que antes usábamos para la motivación, el compromiso, la productividad y la retención ya no son efectivas”.

Nos encontramos en medio de una crisis mundial de esperanza. El cuarto informe anual sobre el estado mental global muestra que el bienestar mental sigue en niveles bajos post-pandemia: 41% de los adultos experimenta preocupaciones significativas, y uno de cada tres atribuye el deterioro de su salud mental al trabajo. Los investigadores de Yale descubrieron que la impotencia frente a problemas ambientales complejos genera desesperación y ansiedad en los trabajadores. Sin esperanza, las organizaciones se estancan, y las personas pierden la capacidad de imaginar su papel en un futuro mejor.

Algunos afirman que la esperanza no es una estrategia, pero entrevisté a líderes militares que me aseguraron que la esperanza es, en su mundo, la única estrategia. Aseguraron que la esperanza desarrolla resiliencia, da valor para mantener los objetivos frente a adversidades extremas, ayuda a prosperar en entornos inciertos y fortalece la cohesión del equipo.

La esperanza activa las áreas del cerebro responsables de la resolución de problemas, lo que hace a los empleados más eficaces bajo presión. Los líderes pueden crear una estrategia basada en la esperanza que fomente el optimismo y reduzca la incertidumbre.

2. Propósito

La fuerza laboral está rechazando el trabajo sin sentido: 63% de los empleados dice que no siente que su trabajo contribuya a algo significativo, y más del 40% está considerando cambiar de trabajo (o incluso de carrera) para encontrar un mayor propósito en su trabajo. Mientras tanto, los empleados que sienten que su trabajo se alinea con sus valores tienen tres veces más probabilidades de quedarse, incluso en entornos de alta presión. El propósito es la herramienta de retención por excelencia.

Hablé con Adam Grant, psicólogo de renombre mundial y autor de libros superventas, que comprende profundamente la importancia de un trabajo orientado a un propósito. Aconsejó que dejemos de preocuparnos tanto por lograr que las personas se alineen con la declaración de misión de la empresa. En cambio, deberíamos vincular los valores y objetivos de las personas a las tareas diarias de su trabajo para ayudarlas a ver cómo su esfuerzo cuenta para el panorama general. Con entrevistas y opiniones de empresas que lo hacen bien, los ejemplos de mi libro demuestran formas novedosas de conectar el significado y el propósito con el trabajo.

3. Comunidad

El trabajo se siente como ir a la escuela sin clases de arte, deportes ni recreos. No nos divertimos. Hemos dejado de concentrarnos en construir amistades porque estamos muy faltos de tiempo. Pero la soledad es una amenaza real para la salud mental y afecta negativamente los resultados empresariales, como la productividad y la retención. Los líderes necesitan reconstruir la energía relacional y social en el trabajo. Necesitamos amistades para que la jornada laboral se sienta energizante y alegre. Los empleados con fuertes conexiones sociales en el trabajo son un 50% más productivos y tienen tres veces más probabilidades de quedarse en su empresa.

Es fácil culpar al trabajo remoto e híbrido como culpable de la falta de unión, pero eso es un mito. La comunidad surge de restablecer los rituales y hacer que se adapten a los nuevos modos de trabajo. Reunir a las personas en un espacio físico no es la respuesta. Sugiero repensar la construcción de la comunidad no como una cuestión de dónde , sino más bien como una cuestión de  cuándo, cómo y con quién .

4. Compasión

El liderazgo empático requiere escuchar activamente, mientras que la compasión implica poner en práctica lo que se escucha. En una era marcada por la rápida adopción de la tecnología, el temor a quedar obsoleto alcanza niveles alarmantes. 78% de los trabajadores teme perder su empleo por la automatización. Los líderes deben actuar con compasión para enfrentar estos miedos.

“78% de los trabajadores teme perder su empleo debido a la automatización”.

El liderazgo compasivo es tanto amable como estratégico. Fomenta la seguridad psicológica, lo que permite a los empleados adaptarse al cambio y abrazar la innovación. La compasión es la habilidad esencial que deben cultivar los líderes para reducir la ansiedad y construir equipos que confíen en el futuro. En mi libro y en el curso que impartí en LinkedIn, From AI Anxiety to Action: A Leader’s Guide to AI Readiness, ofrezco herramientas para que los líderes enfrenten el miedo y la incertidumbre mediante conversaciones abiertas sobre la inteligencia artificial, validando los temores frente a lo desconocido y compartiendo soluciones concretas.

5. Libertad

La flexibilidad se ha convertido en un derecho, no en una ventaja. Los datos muestran que 87% de los empleados quieren opciones de trabajo flexibles, pero ha habido una creciente brecha entre lo que los empleados y los líderes definen como flexibilidad. Una orden de regreso a la oficina puede parecer una solicitud completamente justa desde la perspectiva de un empleador, pero los empleados la ven como una vulneración de su derecho fundamental a la libertad.

Entrevistas con economistas como Nicholas Bloom y Mark Ma ofrecen datos interesantes sobre cómo las empresas prosperan con más flexibilidad y qué sucede cuando esta desaparece. Hay formas de repensar la oficina y convertirla en un lugar al que la gente elija acudir.

6. Apertura

Las brechas generacionales son enormes. La Asociación Estadounidense de Psicología dice que el edadismo es el último prejuicio socialmente aceptable, especialmente con el auge de lo que los investigadores llaman “jovenismo” , que es la ira y la crítica hacia las empleados más jóvenes. Pero en el otro extremo del espectro, los baby boomers me han dicho: “No veo cómo encajo en esta fuerza laboral actual”, y es por eso que se están jubilando en masa y antes de lo que nuestra fuerza laboral puede permitirse.

Necesitamos hacer una auditoría del lenguaje que utilizamos en el trabajo. ¿Ponemos los ojos en blanco cuando hablamos de la otra generación? ¿Nos reímos de los titulares que dicen: “Los baby boomers ni siquiera pueden buscar en Google” o “Los millennials podrían comprar una casa si dejaran de comer de cosas tan caras como avocado toast?” ¿Utilizamos términos como flojos, privilegiados o pasados de moda? Si es así, esto debe terminar. La colaboración intergeneracional puede generar innovación, creatividad y respeto mutuo.

Necesitamos un enfoque controlado para apoyar a cada generación, como por ejemplo prestaciones según la etapa de la vida que reconozcan las diferentes necesidades en las distintas edades. Las distintas generaciones tienen similitudes sorprendentemente grandes, así como necesidades laborales únicas y distintivas.

7. Pertenencia

Los esfuerzos por lograr la diversidad y la inclusión se convirtieron en un tema candente. Agregaron una A por accesibilidad al final de DEI, lo que lo convierte en DEIA. Me parece más útil pensar en DEIA como una estrategia de pertenencia. Parte de la razón por la que estos programas han sido atacados tan abiertamente es que no han tenido un buen desempeño. Estos programas también han creado mucha división colocando a las personas en lados opuestos de la barrera.

“Me parece más útil pensar en DEIA como una estrategia de pertenencia”.

La erradicación total de la DEIA no es la solución. Se centra en la diversidad como un componente central de una buena cultura y también es la decisión correcta para los capitalistas. Sería catastrófico perder talento diverso porque los datos muestran que mejora exponencialmente los resultados comerciales. Sugiero que volvamos a empezar de cero con nuestras iniciativas de DEIA.

El sentido de pertenencia consiste en crear espacios en los que las personas se sientan vistas, escuchadas y celebradas. El sentido de pertenencia debe ser sistémico, no situacional, porque los empleados que sienten que pertenecen tienen 167% más de probabilidades de recomendar su lugar de trabajo a otras personas, lo que aumenta la contratación y la retención.

8. Reconocimiento

El trabajo no funciona para las mujeres. En Estados Unidos, tenemos la cartera de mujeres ejecutivas más estrecha. A nivel mundial, vemos una disminución de las mujeres en los puestos directivos por primera vez en más de dos décadas. Esa representación ya es marginal, ya que solo 11% ocupa esos puestos. Mantener a las mujeres en estos puestos es fundamental. Tenemos que dejar de hablar de retener y promover a las mujeres como una especie de estrategia benévola que es fácil de desechar cuando se trata de recortar costos. En cambio, tenemos que considerar esto como una estrategia empresarial. Las mujeres en puestos de liderazgo son buenas para los negocios.

Una estrategia de reconocimiento por parte de los líderes implica reconocer el valor de las personas independientemente de los datos demográficos. Una investigación de OC Tanner indicó que los empleados tienen 18 veces más probabilidades de realizar un gran trabajo si se les reconoce el valor que aportan. Hablé con científicos como la economista ganadora del premio Nobel Claudia Golden, expertos como Rachel Thomas de LeanIn.org y académicas como Anita Williams Woolley de Carnegie Mellon para analizar por qué el trabajo frena el progreso de las mujeres y qué deben hacer los líderes para solucionarlo.

A pesar de la pesadez que pueda sentir el trabajo, no es imposible cambiar las cosas. Estrategias y tácticas sencillas pueden generar cambios graduales que construyan algo mejor. Los líderes tienen la oportunidad de crear culturas que inspiren, conecten y saquen lo mejor de las personas.