¿Tu organización está creando malos líderes?

En este momento, la confianza en el liderazgo está en su punto más bajo, según el Índice de Confianza en el Liderazgo 2024. Es natural asumir que la causa está en el fracaso individual: el líder carece de competencia, su jefe no lo preparó ni capacitó adecuadamente, o no le importa cómo lo perciben los demás. Y muchas de estas razones ciertamente son verdad.

Sin embargo, en mi experiencia trabajando con altos ejecutivos como coach de liderazgo y consultor de diseño organizacional, el mal liderazgo a menudo es producto de una organización diseñada, aunque de manera involuntaria, para generar malos líderes. En la intrincada danza de las organizaciones, el diseño y el liderazgo son los dos socios centrales. El diseño de una organización moldea directamente la efectividad, la toma de decisiones y la autoridad moral de sus líderes. Cuando la coreografía del diseño falla, el liderazgo tropieza.

Las organizaciones no son simplemente colecciones de departamentos, roles, tecnologías y procesos. Son ecosistemas en los que la claridad, la alineación y el propósito deben armonizarse para generar valor. Cuando estos elementos están ausentes, los líderes suelen estar condenados al fracaso, a veces incluso antes de darse cuenta. Un mal diseño organizacional no es solo un defecto estructural; es un riesgo para el liderazgo. Aquí te explicamos por qué.

La trampa de las estructuras desalineadas

Cuando la estructura de una organización no está alineada con su estrategia, los líderes se ven obligados a trabajar contra la corriente. Imagina una empresa cuyo enfoque estratégico es la innovación, pero cuyo diseño prioriza excesivamente el control de costos. En entornos así, los líderes deben equilibrar prioridades contradictorias, a menudo a expensas de la innovación que deberían impulsar.

Por ejemplo, una empresa tecnológica global con la que trabajé se propuso convertirse en líder en innovación de IA, pero mantenía una estructura rígida y jerárquica optimizada para minimizar los gastos operativos. Los líderes de nivel medio se encontraron sin la flexibilidad presupuestaria ni la colaboración entre departamentos necesarias para llevar a cabo iniciativas innovadoras. Como resultado, la empresa quedó rezagada frente a sus competidores, cuyas estructuras estaban mejor alineadas.

La desalineación también genera fragmentación. Cuando los líderes trabajan con objetivos opuestos a los de otros líderes, envían una señal a sus equipos de que deben priorizar sus propias agendas. Este enfoque individualista desgasta la organización, impidiéndole operar de manera coherente. Los líderes que trabajan en silos pueden sobresalir en la optimización de sus áreas específicas, pero fracasan al ver el panorama general. Esto provoca luchas de poder, falta de comunicación y una ausencia de cohesión, lo que obliga a los líderes a gastar su valiosa energía en la gestión de conflictos en lugar de generar impacto. Un estudio de 2021, publicado en el Journal of Economics, Finance and Management Studies, mostró una correlación directa entre un diseño organizacional desalineado y una mala toma de decisiones.

La ambigüedad como enemigo de la responsabilidad

La ambigüedad en los roles, la autoridad para tomar decisiones o las expectativas de desempeño es otro subproducto de un diseño deficiente. Los líderes en estos entornos enfrentan una batalla cuesta arriba para generar responsabilidad. Sin límites ni métricas claras, la toma de decisiones se ralentiza, la confianza se erosiona y la culpa reemplaza la responsabilidad.

Por ejemplo, una cadena de tiendas minoristas no definió claramente las responsabilidades de sus gerentes regionales y sus gerentes de tienda. Cuando las ventas cayeron en varias ubicaciones, nadie sabía con certeza quién era responsable de abordar el problema. Esta falta de claridad no solo retrasó las acciones correctivas, sino que también creó fricción y desconfianza dentro del equipo de liderazgo.

Los líderes prosperan cuando sus roles están definidos con precisión y su alcance de influencia es claro. En cambio, un mal diseño fomenta sistemas en la sombra, maneras no oficiales de hacer las cosas que socavan los procesos formales. Los líderes que operan en estas sombras pueden obtener victorias temporales, pero a costa de un rendimiento sostenible y su credibilidad.

La cultura como reflejo del diseño

La cultura organizacional no es una abstracción; es el resultado de lo que una organización recompensa, tolera e ignora. Un mal diseño amplifica comportamientos tóxicos, dificultando que los líderes modelen los valores que predican. Por ejemplo, si el sistema de incentivos recompensa las ganancias a corto plazo en lugar de la colaboración, los líderes lucharán por fomentar el trabajo en equipo.

Una empresa de servicios financieros implementó un sistema de bonos basado principalmente en métricas de desempeño individuales. Aunque algunos empleados prosperaron, la colaboración entre departamentos se desplomó. Los líderes que intentaban fomentar el trabajo en equipo se encontraron en conflicto con un sistema que recompensaba la competencia en lugar de la cooperación.

La cultura se experimenta en las costuras de la organización: los puntos donde diferentes partes se conectan. Cuando estas costuras están mal cosidas, los líderes deben lidiar con normas inconsistentes, métricas en conflicto e intereses territoriales, lo que dificulta un liderazgo cohesivo.

Las investigaciones sugieren que alinear la estrategia empresarial con la cultura organizacional puede impactar significativamente en el desempeño. Según un estudio de 2019 sobre Responsabilidad en el Lugar de Trabajo, realizado con más de 40,000 participantes, 93% de los encuestados no pudo alinear su trabajo ni asumir la responsabilidad de los resultados deseados. Un tercio de ellos sentía que sus prioridades cambiaban con frecuencia, creando confusión. Además, 84% afirmó que el comportamiento de los líderes es el factor más importante que influye en la responsabilidad dentro de sus organizaciones. Sin embargo, solo 5% de los líderes había definido y comunicado claramente sus objetivos clave.

El peso de la sobrecompensación

Cuando los líderes heredan las consecuencias de un mal diseño, a menudo intentan compensarlas con pura fuerza de voluntad, lo que puede derivar en microgestión. Aunque esto puede generar resultados a corto plazo, no es sostenible y, por lo general, acelera el agotamiento, no solo de los líderes, sino también de sus equipos.

Por ejemplo, en una empresa manufacturera con procesos obsoletos, un gerente de planta asumió personalmente la revisión de cada detalle operativo para garantizar la calidad. Aunque esta estrategia mejoró temporalmente la producción, dejó al gerente exhausto y desmoralizó al equipo, que se sintió microgestionado y sin autonomía.

Diseñando para el éxito del liderazgo

Si un mal diseño genera un mal liderazgo, lo contrario también es cierto: un buen diseño permite un gran liderazgo. Una organización que prioriza la claridad, la alineación y el propósito crea un entorno donde los líderes pueden prosperar. Aquí algunas estrategias clave:

1. Alinear la estructura con la estrategia. Comienza por definir claramente los objetivos estratégicos de la organización. Mapea cómo cada división, equipo y rol contribuye a alcanzar estos objetivos. Distribuye de manera clara los derechos de decisión en toda la organización y especifica quién toma qué decisiones, con qué autoridad y recursos. Involucra a los líderes en discusiones estratégicas interfuncionales para garantizar su compromiso y alineación en cómo sus equipos contribuyen a la estrategia general.
2. Clarificar roles y métricas. Define las responsabilidades de cada rol con un nivel de detalle granular, asegurándote de que cuenten con métricas de desempeño claras y alineadas con los objetivos generales del equipo y de la organización. Fomenta que los líderes co-creen estas métricas de desempeño junto con sus equipos para que la rendición de cuentas se perciba como un esfuerzo colaborativo en lugar de una imposición. Revisa periódicamente las descripciones de los roles para abordar posibles superposiciones o vacíos, especialmente a medida que la organización evoluciona. Las investigaciones indican que la ambigüedad en la rendición de cuentas es una de las principales causas de retrasos en la eficiencia organizacional.
3. Integrar la cultura con el diseño. Asegúrate de que los procesos y sistemas reflejen los valores fundamentales de la organización. Por ejemplo, si la colaboración es una prioridad, diseña procesos de equipo que recompensen la resolución conjunta de problemas. Desarrolla evaluaciones de desempeño y sistemas de recompensas que reconozcan comportamientos alineados con los objetivos culturales. Los líderes deben recibir capacitación sobre cómo modelar estos valores en sus interacciones diarias. Crea mecanismos de retroalimentación a través de encuestas o grupos de enfoque para monitorear la salud cultural y realizar ajustes según sea necesario. Una cultura bien integrada mejora el compromiso de los empleados, impulsando mejoras medibles en la productividad.
4. Fomentar el desarrollo del liderazgo. Brinda a los líderes programas de desarrollo que aborden los desafíos únicos de sus roles. Invierte en iniciativas de coaching y mentoría para ayudarles a desarrollar inteligencia emocional, resiliencia y pensamiento estratégico. Implementa grupos de aprendizaje entre pares donde los líderes puedan compartir ideas y aprender de las experiencias de los demás. Proporciónales herramientas avanzadas para la toma de decisiones basada en datos y evalúa periódicamente su progreso mediante mecanismos estructurados de retroalimentación.

Una relación simbiótica

El liderazgo no existe en el vacío. Su éxito o fracaso está directamente relacionado con el entorno que lo moldea. Un mal diseño organizacional no es solo un problema técnico o financiero; es un problema estratégico y moral. Los líderes atrapados en sistemas mal diseñados no deben simplemente adaptarse, sino abogar por un cambio sistémico.

Después de todo, el diseño de una organización es su máxima forma de autoexpresión. Es la manifestación pura de su misión y estrategia, y moldea el tipo de líderes que producirá. Cuando el diseño y el liderazgo están en armonía, el resultado no solo es el éxito organizacional, sino también líderes y empleados que florecen.