Por qué el trabajo híbrido dificulta la resolución de conflictos y qué hacen los grandes líderes

La gestión de conflictos es una de las habilidades de liderazgo más cruciales hoy en día, sin embargo muchos líderes tienen dificultades para lograrlo. Las empresas implementan el regreso a la oficina o trabajo híbrido; cambiando sus posturas sobre diversidad, equidad e inclusión, y lidiando con el cambio climático y una economía incierta. Todos estos factores ejercen presión sobre las empresas y sus empleados. Más de 80% de los trabajadores reportan un aumento de las tensiones en el lugar de trabajo y 90% afirma haber presenciado enfrentamientos políticos entre compañeros.

Los empleados se sienten incómodos porque no están seguros de cómo encajan en los objetivos de la empresa o no tienen claro hacia dónde se dirigen. Esta tensión genera conflictos y los líderes deben gestionar la situación.

Existen distintos modelos y enfoques clásicos para enseñar gestión de conflictos. Algunos plantean la necesidad de equilibrar la consecución de objetivos con el mantenimiento de relaciones saludables, mientras que otros buscan un balance entre ser asertivo y fomentar la cooperación.

Independientemente del método, hay un principio común: los líderes crean el ambiente que determina si los empleados se sentirán cómodos participando en discusiones abiertas y respetuosas. Es decir, quienes tienen opiniones distintas deberían poder expresarlas con seguridad y escuchar activamente a los demás. Sin embargo, aunque esto suena bien en teoría, en la práctica los managers saben que no siempre es tan sencillo.

En los últimos años, el trabajo híbrido ha dificultado, literalmente, la comunicación fluida y la conciliación a conflictos. Si bien se recomienda ampliamente no aceptar lo que se lee, conversar para pedir más claridad no siempre es natural —ni siquiera posible— en un entorno de trabajo híbrido.

El factor del trabajo híbrido

Entonces, ¿qué haces cuando los miembros de un equipo entran en conflicto entre sí, con la empresa o incluso contigo mismo? Como líder, tu responsabilidad es gestionar la situación . El reto es determinar cómo abordar el conflicto de forma constructiva y cómoda.

Los acuerdos de trabajo remoto ofrecen muchas eficiencias, pero una consecuencia del trabajo híbrido —y a veces asincrónico— es que las conversaciones entre compañeros suelen limitarse a reuniones programadas. En consecuencia, las interacciones entre compañeros son relativamente bidimensionales. Los empleados extraen conclusiones y juicios a partir de declaraciones enviadas por correo electrónico o mensajes directos de Slack que rara vez, o nunca, reflejan la perspectiva y el contexto completos de cada uno.

Para agravar este problema, la fuerza laboral multigeneracional actual muestra niveles de comodidad significativamente diferentes al utilizar distintas modalidades de colaboración. Los empleados de la Generación Z y los millennials han aprendido normas de comunicación que implican una fuerte dependencia de la mensajería directa y las videollamadas en lugar de hablar de las cosas entre ellos. De hecho, 46% de los trabajadores afirma haber tenido discusiones acaloradas a través de aplicaciones de chat. Por otro lado, los miembros de todas las generaciones tienen preferencias diversas por la comunicación directa, ya sea en persona, por teléfono o por video.

La transición al trabajo híbrido o remoto ha complicado la comunicación, especialmente en lo que respecta a la retroalimentación. En entornos de oficina tradicionales, la mentoría surge de forma natural mediante conversaciones informales, discusiones posteriores a reuniones o reuniones informales con el gerente. Una de las desventajas del trabajo remoto puede ser la eliminación de estas oportunidades espontáneas.

Navegar la próxima era de los conflictos laborales

Sin interacciones informales en persona, los empleados deben programar deliberadamente conversaciones de retroalimentación, lo que puede hacer que el proceso parezca más formal y de mayor importancia que una charla rápida en la oficina. En consecuencia, el propio desempeño puede convertirse en una fuente de conflicto, ya que los empleados remotos tienen 32% menos de probabilidades de recibir retroalimentación en tiempo real, incluyendo lo que ha funcionado bien y lo que debe cambiar.

Cuando los equipos se dan cuenta de que lo que hacen no funciona, surgen conflictos. Al no tener la oportunidad de plantear los problemas hasta que se vuelven innegables, los conflictos pueden haberse enquistado y, por lo tanto, tener una gran carga emocional. Recomendamos tres consideraciones para quienes estén listos para afrontar el reto de la gestión de conflictos de manera híbrida o remota.

1. Se honesto acerca de lo que ves y por qué es un problema

Un primer elemento crucial para la gestión de conflictos es que los líderes expresen sus observaciones y luego las compartan con su equipo. Por ejemplo, si bien existen opiniones encontradas sobre cómo integrar o excluir la política en el entorno laboral, es innegable que tanto las partes interesadas como los accionistas se han visto afectados por diversos eventos internacionales y órdenes ejecutivas. Desde el impacto que los aranceles pueden tener en la capacidad de una empresa para importar materiales hasta el impacto que los despidos pueden tener, lo que debemos considerar en nuestro trabajo actual es diferente a lo que era hace unas semanas.

Los líderes no pueden ignorar lo que sucede a su alrededor. Uno de los principios del modelo de liderazgo emocionalmente inteligente del psicólogo y autor Daniel Goleman postula que la principal responsabilidad de un líder es estar en sintonía con sus seguidores. Para poder reaccionar de forma que conecte con su equipo, los líderes deben saber si algo puede causar aprensión, emoción o preocupación entre sus subordinados. De hecho, si los gerentes ignoran o ignoran cualquier elemento del mundo que preocupe a sus empleados, causarán mayor frustración o serán despedidos.

Una opción es que los líderes inicien sus reuniones semanales con una actualización de la actualidad. Compartan los titulares más importantes y expliquen cómo las noticias podrían afectar a la organización en las próximas semanas o meses. Si una empresa modifica sus políticas debido a cambios en la opinión pública federal o estatal, reconózcanlos y expliquen cómo este cambio afectará directa o indirectamente a los miembros de su equipo.

2. Conoce a tu equipo

Si un líder desconoce las preocupaciones del equipo, será imposible vincular sus percepciones con los conflictos que puedan surgir. Mientras tanto, los empleados que no han aprendido a defender sus intereses pueden tener dificultades para encontrar el momento y el lugar adecuados para plantear sus inquietudes y opiniones de forma constructiva. Los líderes que logran un equilibrio entre estos dos escenarios pueden mitigar los conflictos o gestionarlos cuando surgen.

Como se mencionó anteriormente, los líderes con resonancia son aquellos que están en sintonía emocional con sus seguidores. Comprenden que un empleado que busca una reubicación internacional puede tener una visión global diferente a la de uno que busca una promoción nacional. Si su empresa opera con países involucrados en negociaciones arancelarias, algunos líderes podrían preocuparse por el impacto negativo en los informes financieros. Saber qué es importante para su equipo le permite gestionar proactivamente temas que podrían generar conflictos.

Por eso, es fundamental que los líderes se tomen el tiempo de escuchar a sus empleados cuando comparten lo que les importa. Ya sea que se trate de datos de una evaluación formal de desempeño y una sesión de establecimiento de objetivos, o de un almuerzo con un miembro del equipo, analicen qué saben de cada individuo y qué es importante para ellos.

Si todavía no tienes el hábito de hacerlo, aprovecha tus reuniones individuales como oportunidades para plantear lo que sabes y pedir a los miembros de stu equipo que compartan cómo se sienten acerca de un elemento relacionado con su trabajo o un plan de desarrollo que hayan establecido. 

Si los empleados no comparten sus frustraciones o preocupaciones, formula preguntas abiertas que les permitan expresar sus inquietudes o identificar caminos que desean explorar. Y, si no estás organizando reuniones individuales presenciales o virtuales, este es un excelente momento para empezar.

3. Aprende a comunicarte de forma proactiva y a abordar los conflictos a distancia

Si estuvieras caminando por un pasillo y oyeras a alguien quejarse, sabrías que está molesto. Pero si tus interacciones con los miembros de tu equipo se limitan a cuando activan sus cámaras web y micrófonos, no tendrás la misma perspectiva. Identificar posibles conflictos y gestionar los que ya han surgido requiere un ajuste en las técnicas de gestión.

Al igual que saber y comprender lo que los miembros del equipo pueden valorar, es responsabilidad del manager conocer algunos indicios de actitudes de sus subordinados directos. Si un empleado niega con la cabeza un poco más de lo habitual o hace la misma pregunta varias veces y no parece aplicar lo aprendido, esto podría indicar que los trabajadores remotos tienen dificultades para mantenerse concentrados o comprometidos.

Se ha dicho muchas veces, pero al trabajar con personal remoto, no se puede sobrecomunicar. Los líderes deben establecer un ritmo de reuniones regulares y asegurarse de mantener conversaciones informales y tomar la temperatura. La información compartida verbalmente en una reunión también debe documentarse y distribuirse mediante comunicados escritos para evitar malentendidos o malentendidos, que también pueden generar conflictos.

Cuando los empleados remotos simplemente no rinden según las expectativas, los líderes deben gestionar su desempeño de la misma manera que lo harían con los empleados presenciales. Dejar pasar los problemas o ignorarlos no es una opción. 

Por otro lado, es importante comprender que, a veces, lo que tú —el líder— haces es la causa del conflicto. Un tercio de los empleados ha indicado que sus jefes son demasiado agresivos en los mensajes de texto. Por lo tanto, para evitar conflictos mayores, los líderes deben abordar la situación directamente y gestionarla como lo harían si el empleado trabajara en la oficina.

Para anticiparse a cualquier problema, los líderes deben sentirse cómodos al decir: “Oye, ¿puedes esperar un minuto?”. Aprovecha este tiempo después de la reunión habitual para reconocer lo que observas y solicitar retroalimentación sobre la iniciativa, los participantes o el proceso empleado para abordar el trabajo.

Si se pierde la oportunidad de hablar justo después de otra reunión, está bien enviar un correo electrónico o un mensaje de Slack a un empleado para preguntarle: “¿Tienes tiempo más tarde para una breve reunión por Zoom? Quiero hablar sobre el tema X”. Es importante ser específico con la agenda para que no haya motivo de preocupación sobre el tema de la conversación. Dicho esto, también sugerimos hacerlo cuando pueda participar en una llamada próximamente, ya que solicitar una reunión aún puede generar ansiedad.

Cuando los trabajadores no comparten el mismo espacio físico, facilitar la gestión de conflictos no es fácil. Si bien es fácil ignorar lo que pueda estar preocupando al equipo o asumir que todos interpretan las cosas de la misma manera, los gerentes deben abordar abiertamente las diferencias, hacer preguntas y mostrar flexibilidad cuando surja un conflicto.

Al gestionar deliberadamente la comunicación de un modo que normalice los conflictos saludables, los líderes crean un entorno donde todos se sienten escuchados y comprendidos.