Todos los equipos de alto rendimiento tienen una cosa en común

Como manager, es fácil dejarse llevar por la rutina diaria de corregir procesos, eliminar cuellos de botella y optimizar flujos de trabajo. Nos centramos en reducir la fricción: aquello que impide que las personas den lo mejor de sí. Y, claro, eso es importante en equipos de alto rendimiento. Pero la cuestión es que reducir el miedo es igual de importante, o incluso más.

Un estudio exhaustivo de dos años realizado por Google identificó la seguridad psicológica como el factor más importante en los equipos de alto rendimiento. Este entorno permite a los miembros del equipo asumir riesgos y ser vulnerables sin temor a consecuencias negativas. La profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, Amy C. Edmondson, enfatiza que la seguridad psicológica permite a los empleados expresarse, cometer errores y aprender de ellos, lo cual es esencial para la innovación y el crecimiento.

Seamos sinceros. Los mejores procesos del mundo no servirán de mucho si tu equipo teme expresarse, asumir riesgos o desafiar el statu quo. El miedo puede frenar la creatividad, bloquear la comunicación y hacer que las personas eviten los mismos riesgos que conducen al crecimiento. Por eso, como líderes, debemos pensar más allá de simplemente corregir procesos. También debemos centrarnos en crear un entorno donde las personas se sientan seguras y con la confianza suficiente para actuar, incluso si eso implica cometer errores en el proceso.

Por qué el miedo importa más de lo que crees en el alto rendimiento

El miedo es una fuerza poderosa. Puede hacer que las personas revisen su trabajo, eviten correr riesgos y sean extremadamente cautelosas. Pero cuando el miedo se convierte en el motor de las decisiones, también conduce al silencio. Cuando las personas tienen miedo de hablar, reprimen las buenas ideas, pasan por alto los problemas y evitan hacer los cambios necesarios.

La neurociencia lo confirma. Cuando experimentamos miedo, nuestro cerebro entra en modo de “lucha o huida”, lo que limita nuestra capacidad de pensar con claridad y tomar decisiones racionales. Cuando tenemos miedo, nos volvemos reactivos en lugar de proactivos. Por eso, una cultura del miedo no solo es incómoda, sino totalmente improductiva.

Como líder, tu responsabilidad es crear una cultura donde las personas se sientan seguras de hablar, hacer preguntas y desafiar el statu quo. Por eso, reducir el miedo debe ir de la mano con reducir la fricción.

Arreglar los procesos no lo soluciona todo

Veamos un ejemplo real: el Servicio Postal de Estados Unidos (USPS). A principios de la década del 2000 se enfrentó a una caída significativa de la productividad, un aumento de los costos operativos y un declive en la moral de los empleados. Para abordar estos problemas, los directivos introdujeron nuevas tecnologías, mejoraron procesos y agilizaron los flujos de trabajo para mejorar la eficiencia y reducir los errores. Invirtieron en sistemas de clasificación automatizados y modernizaron la programación para optimizar las operaciones.

Sin embargo, a pesar de estas mejoras de procesos, los resultados no fueron tan drásticos como se esperaba. La productividad no aumentaba y los empleados seguían sintiéndose desconectados. ¿La razón? El miedo seguía muy presente en el lugar de trabajo. Los empleados temían hablar o compartir sus inquietudes sobre los nuevos procesos. Si los trabajadores detectaban algún problema con los nuevos sistemas o tenían ideas para mejorar la eficiencia, no se sentían cómodos ofreciendo sugerencias ni cuestionando la manera de trabajar.

Este es un ejemplo perfecto de cómo la reducción de la fricción —mediante la reparación de procesos— no tuvo el impacto total que podría haber tenido porque el miedo todavía frenaba al equipo.

¿Cómo podría USPS haber abordado ambos problemas a la vez? Podrían haber comenzado trabajando activamente para reducir el miedo dentro de la organización. La directiva necesitaba crear un entorno donde los empleados se sintieran seguros para cometer errores, plantear problemas y ofrecer retroalimentación constructiva. Los empleados que se sienten seguros y apoyados son más propensos a hablar cuando algo no funciona y a proponer soluciones creativas. Se convierten en colaboradores en el progreso, en lugar de participantes pasivos.

Equilibrar ambos: reducir la fricción y el miedo

SEB, un grupo nórdico de servicios financieros, implementó un programa de capacitación de cinco meses centrado en la seguridad psicológica y la perspectiva para su equipo directivo de banca de inversión. Esta iniciativa tuvo como objetivo superar los desafíos de la transformación y fomentar una comunicación abierta. Como resultado, el equipo logró ingresos 25% superiores a sus objetivos anuales en un segmento de mercado estratégicamente importante.

Un estudio de caso multisectorial analizó empresas cuyos empleados se mostraban reticentes a expresar sus preocupaciones. Todos los participantes implementaron talleres de seguridad psicológica que enfatizaron la escucha activa y la retroalimentación constructiva. Esta iniciativa mejoró la resolución de conflictos, la comunicación y la productividad, lo que impactó positivamente en los resultados de la empresa.

Para ser un líder eficaz, no basta con centrarse en corregir procesos. Es una solución rápida, pero no aborda los problemas más profundos que afectan la dinámica del equipo. Reducir la fricción es importante, sí. Pero reducir el miedo es esencial si se quiere crear un equipo verdaderamente productivo, innovador y comprometido.

Simon Brown, líder global de aprendizaje y desarrollo en EY, ha dedicado años a desarrollar habilidades y comportamientos cruciales en equipos de alto rendimiento. Comparte: “No se puede automatizar la valentía. Si bien los sistemas ayudan a que todo funcione a la perfección, es la cultura la que inspira a las personas a afrontar los desafíos en lugar de huir de ellos”.

Aplicación en el mundo real de alto rendimiento

¿Cómo se ve este equilibrio en la práctica?

• Reducir la fricción: Simplificar los flujos de trabajo, eliminar pasos innecesarios y garantizar que tu equipo cuente con las herramientas y los recursos necesarios para realizar su trabajo eficientemente.

• Reducir el miedo: fomentar una cultura de seguridad psicológica, donde los errores se traten como oportunidades de aprendizaje, donde la retroalimentación sea bienvenida, no temida, y donde los miembros del equipo se sientan lo suficientemente seguros como para tomar riesgos e innovar.

• Tú/yo/nosotros: Adoptar un marco de toma de decisiones que defina qué decisiones pueden tomar los empleados por sí mismos sin temor ni represalias. Esto reduce los obstáculos en la toma de decisiones y ayuda a las personas a sentirse más empoderadas en sus funciones dentro del alto rendimiento.

• Modela un enfoque de no intervención: ¿Tu equipo está reduciendo el número de reuniones obligatorias, pero sigue asistiendo? ¿Convirtiendo las reglas obsoletas en “opcionales” en lugar de obsoletas? Sin la aceptación de la alta dirección, los miembros del equipo tendrán demasiado miedo de implementar iniciativas de simplificación que puedan liberar tiempo y reducir el estrés mental innecesario.

El liderazgo no se trata solo de mejorar los procesos, sino de mejorar la capacidad de las personas para actuar dentro de ellos. Si quieres que tu equipo prospere de verdad, debe centrarse tanto en reducir la fricción como en el miedo. Al hacerlo, crearás un entorno donde las personas se sientan empoderadas para tomar decisiones, probar cosas nuevas y denunciar cuando algo no funciona. Ahí es cuando surge la verdadera magia.