¿Quién impulsa el cambio en tu empresa sin recibir el crédito que merece? Los líderes intermedios

Cuando las organizaciones se enfrentan a una disrupción, ya sea una reestructuración corporativa, el cierre de una línea de productos o un cambio en las políticas de regreso a la oficina, los equipos ejecutivos suelen recurrir a profesionales de comunicación interna para orientar la comunicación y gestionar el cambio. Sin embargo, hay un eslabón perdido en esta ecuación: el mando intermedio.

Como plataforma en la nube para la comunicación con empleados, en Staffbase siempre analizamos qué (y quién) influye más en la eficacia de dichas comunicaciones. Nuestro estudio sobre el impacto de la comunicación, publicado reciente, reveló que los gerentes directos son la fuente de información más confiable para los empleados estadounidenses. 

55% de los encuestados afirmó que su supervisor inmediato es su canal de comunicación preferido, y 56% afirmó depositar una gran confianza en él. A pesar de esa confianza, existe una clara desconexión: quienes trabajan sin escritorio, aquellos que están en primera línea en la atención médica, la manufactura, el transporte, la logística y el comercio minorista, afirman estar sistemáticamente menos informados que sus colegas que trabajan en oficinas.

En pocas palabras, las empresas no pueden permitirse que sus empleados de primera línea desaprovechen sus esfuerzos de comunicación. Los equipos de comunicación interna pueden definir la estrategia junto con la dirección ejecutiva, pero deben esforzarse por fomentar el canal que apoya a los mandos intermedios, quienes hacen posible estas comunicaciones. La situación actual del mundo está llevando a muchas organizaciones a despedir a mandos intermedios, pero eso es un grave error, ya que corta una de las vías de comunicación más vitales entre la alta dirección y su plantilla.

Por qué la comunicación interna no puede funcionar sola

La pandemia, la continua volatilidad económica y la evolución de las expectativas de los empleados transformaron radicalmente la forma en que se comunican las empresas. En muchos casos, los equipos de comunicación interna se redujeron, se se centraron en una parte de la organización y, en general, su alcance es limitado. La mejor comunicación del mundo no sirve de mucho si no se ve reforzada y humanizada por las personas con las que los empleados interactúan a diario.

Nuestra investigación reveló que solo 10% de quienes no trabajan en oficinas están muy satisfechos con la comunicación interna de sus empresas. Además, casi 60% de los empleados que están considerando renunciar mencionan la mala comunicación como un factor contribuyente significativo.

Las implicaciones son claras: si las empresas quieren mejorar la retención, impulsar el cambio y generar confianza, deben centrarse en mejorar la calidad y la coherencia de la comunicación con todos los niveles de empleados. Dado que los mandos intermedios son una de las fuentes de información más fiables, las organizaciones deben trabajar para capacitarlos para que se conviertan en comunicadores más eficaces que puedan garantizar esa coherencia y calidad en toda la empresa.

Cerrar la brecha de información entre trabajadores de oficina y trabajadores que no trabajan ahí

Uno de los hallazgos más sorprendentes de nuestro estudio fue la brecha de comunicación entre los empleados de oficina y los que no lo hacen. Si bien 67% de los trabajadores de oficina afirma que sus gerentes los mantienen bien informados, esa cifra se reduce a 48 % en el caso de los trabajadores de primera línea.

Esta brecha se relaciona tanto con el acceso como con la equidad. Los empleados de primera línea suelen ser los más críticos para las operaciones diarias, pero también son los que menos probabilidades tienen de recibir actualizaciones oportunas o de alta calidad. Muchos no usan el correo electrónico de la empresa ni trabajan en un escritorio, lo que significa que dependen en gran medida de sus superiores directos para que les transmitan información crucial. Cuando esa cadena se rompe, surgen la confusión, la desinformación y la desconexión.

La creación de procesos de comunicación específicos puede dotar a los gerentes de los conocimientos y la capacidad necesarios para transmitir información clave a quienes tienen más dificultades para recibirla. La tecnología puede ser de gran ayuda en este proceso.

Si bien no existe una aplicación integral que pueda reemplazar la confianza de los empleados en sus gerentes, utilizar una aplicación para empleados como canal de comunicación principal puede ayudar a mejorar el acceso a la información en primera línea. 

Estas herramientas deben complementarse con capacitación que garantice que los gerentes estén capacitados y motivados para integrar adecuadamente estos canales de comunicación con las comunicaciones presenciales necesarias. Mediante publicaciones, comentarios y conversaciones en persona, los gerentes estarán mejor preparados para brindar el apoyo comunicativo que sus empleados necesitan. 

Formar líderes que comuniquen, no solo que gestionen

Con frecuencia se da por hecho que quien dirige un equipo también lidera con eficacia. Pero gestionar tareas no es lo mismo que liderar conversaciones. Supervisar personas no garantiza estar preparado para abordar temas difíciles, comunicar cambios con claridad o responder preguntas delicadas. Cuando los gerentes no cuentan con las herramientas necesarias, pueden convertirse en cuellos de botella: transmiten mensajes incompletos, confusos o, en el peor de los casos, evitan la comunicación por completo.

Ahí es donde el coaching en comunicación marca la diferencia. Las organizaciones de alto rendimiento están reconociendo que la comunicación efectiva no es solo una habilidad deseable, sino una competencia clave. Por eso, invierten en herramientas, capacitaciones y acompañamiento que permiten a los líderes traducir mensajes estratégicos, comprender el sentido de los cambios y abrir espacios para el diálogo dentro de sus equipos. Algunas incluso proporcionan plantillas, guías de conversación y coaching en tiempo real durante momentos críticos.

Los resultados son claros: 91% de los empleados que consideran que la visión y estrategia de su empresa están “muy claras” también reportan sentirse satisfechos con su trabajo. Cuando los gerentes se comunican bien, los equipos se sienten conectados con la misión de la organización, tienen mayor confianza en el rumbo del negocio y comprenden mejor lo que se espera de ellos.

¿Cómo se ve esto en la práctica?

Las empresas líderes están redefiniendo la comunicación interna como una responsabilidad colectiva. Ya no se limita al equipo de comunicación: se convierte en un esfuerzo conjunto entre liderazgo, Recursos Humanos y mandos intermedios.

1. Prioriza la capacitación. Establece programas formales de formación en comunicación para todos los líderes intermedios. Esto permitirá estandarizar habilidades, reforzar mensajes clave y dar mayor coherencia a la voz de la organización.

2. Evalúa lo existente. Realiza una auditoría de tus canales, herramientas y protocolos actuales: identifica qué funciona, qué públicos están desatendidos y qué mensajes han tenido mejor recepción.

3. Define procesos claros. Establece un protocolo para anunciar cambios, comunicar decisiones estratégicas o enfrentar situaciones de crisis. Un equipo interdisciplinario puede diseñar kits de comunicación que incluyan puntos clave, guías y materiales de apoyo para facilitar la labor de los gerentes.

Es normal que desde la dirección se cuestione la inversión en este tipo de iniciativas. Por ello, los equipos de comunicación deben demostrar su impacto. Diseña un marco de medición que incluya indicadores como la satisfacción del personal, los cambios en comportamiento y el avance en objetivos clave del negocio. Visibilizar el retorno de inversión fortalece la credibilidad del proyecto y facilita su continuidad.

En tiempos de incertidumbre, los empleados no esperan discursos elaborados: necesitan coherencia, transparencia y, sobre todo, escuchar información clara de alguien en quien confían.