Cómo crear un ecosistema de trabajo donde los creadores de cambio prosperen

La innovación no ocurre aisladamente, sino cuando existen ecosistemas creativos. Sin embargo, muchas empresas aún dependen de héroes solitarios para impulsar la transformación.

Reclutan a pensadores visionarios, celebran ideas audaces y predican la agilidad, pero en el fondo, sus estructuras premian la previsibilidad y castigan la desviación. Como resultado, precisamente las personas más capaces de impulsar la innovación —los creativos, dinámicos y con visión de futuro— suelen quedar aisladas, incomprendidas y agotadas.

Los creativos estratégicos generan posibilidades. Desafían el statu quo, conectan puntos aparentemente inconexos y aceleran el impulso. Pero no prosperan en los ecosistemas organizacionales tradicionales porque amenazan la burocracia, se resisten al incrementalismo y, sin apoyo, se agotan o se marchan.

Según Gallup, solo 21% de los empleados está totalmente de acuerdo en que pueden asumir riesgos en el trabajo sin temor a consecuencias negativas. Como explican Shannon Lucas y Tracey Lovejoy en su libro Muévete rápido. Rompe la mierda. Agotamiento, estos trabajadores a menudo sufren un intenso aislamiento y agotamiento, no por falta de capacidad, sino porque el sistema no está diseñado para que triunfen.

Para impulsar la innovación sostenible

Las organizaciones deben evolucionar y dejar de celebrar a los disruptores individuales para cultivar ecosistemas donde diversos agentes de cambio —creativos estratégicos, organizadores, operadores— prosperen juntos. Esto no representa solo un cambio cultural. Es un rediseño del sistema y crea ecosistemas creativos.

Las 4 capas de un ecosistema creativo

Shannon y yo analizamos cómo la energía catalítica impulsa el crecimiento exponencial si se dan las condiciones adecuadas. Este marco describe las cuatro capas interdependientes que sustentan el desarrollo de ecosistemas catalizadores.

1. Identificación: Encuentra las chispas

Los catalizadores no siempre destacan en el papel. Son quienes hacen preguntas provocativas en las reuniones, proponen ideas que parecen fuera de lugar o avanzan más rápido que el resto del sistema. Sin prácticas intencionales, estos rasgos suelen parecer disruptivos en lugar de visionarios.

Para encontrarlos, los líderes deben mirar más allá del organigrama. Las evaluaciones psicométricas, la retroalimentación interfuncional y las herramientas estructuradas de autodescubrimiento permiten identificar agentes de cambio ocultos en cada nivel de la organización. También resulta útil capacitar a los gerentes para que reconozcan la curiosidad, el pensamiento sistémico y la capacidad de detectar patrones.

En su trabajo con grandes organizaciones, Shannon utiliza la Herramienta de Evaluación Catalizadora de su empresa para descubrir a los impulsores de cambio innatos que se esconden en la organización. Este talento, a menudo ignorado, suele estar infrautilizado. En una empresa, 60% de los empleados identificados como catalizadores eran considerados previamente “talento oculto” por la alta dirección, y finalmente resolvieron algunos de los desafíos más urgentes de la organización.

2. Integración: Diseño para la complementariedad

Una vez identificados, los creativos necesitan más que autonomía. Requieren una integración significativa con el sistema general. Su combinación con organizadores (que aportan excelencia operativa) y operadores (que impulsan la ejecución) permite formar “grupos de cambio” multifuncionales que equilibran la energía, el ritmo y la sostenibilidad.

En mi trabajo como facilitador de círculos de liderazgo basados en historias, los creativos estratégicos se sienten cómodos en las narrativas disruptivas, como cambios de rumbo profesionales, reinvenciones y búsquedas de visión. Sin embargo, sus avances se convierten en avances organizacionales solo cuando se traducen en un propósito compartido.

Esto exige normas de equipo rediseñadas: adaptación al ritmo, mediación estructurada de conflictos y profundo respeto por los diferentes estilos de trabajo. Los creativos son la chispa, pero el equipo es el motor, y la organización es el camino que deben recorrer juntos.

3. Protección: Protege la llama

Una gran presión para innovar sin el apoyo conduce al agotamiento. Según Deloitte, los empleados motivados por la innovación tienen 2.5 veces más probabilidades de abandonar la empresa si carecen de sistemas de apoyo adecuados. Los creativos, en particular, son propensos al agotamiento emocional, sobre todo cuando la burocracia frena sus esfuerzos o la dirección los malinterpreta.

Las organizaciones deben construir contenedores que almacenen la energía creativa. Esto implica establecer estructuras de patrocinio, protocolos de recuperación (como sabáticos fuera de ciclo o retiros reflexivos) y la seguridad psicológica como norma. Estos apoyos pueden incluir círculos de coaching internos, mapas energéticos o rituales de registro que normalicen el procesamiento emocional. Invertir en prácticas de resiliencia no representa una ventaja competitiva; es un prerrequisito para lograr un cambio sostenible.

4. Amplificación: Escala la chispa

Los creativos no pueden simplemente actuar en libertad. Su impacto debe amplificarse.

Conviene invitarlos a participar en reuniones estratégicas fuera de la oficina, facilitar laboratorios internos o liderar iniciativas de narrativa interfuncional. También resulta útil establecer canales formales, como los “Consejos de Catalizadores”, que incorporen sus conocimientos a la planificación empresarial.

Es importante codificar lo que aprenden y traducir sus experimentos en contenido y guías de incorporación. Además, necesitan espacio para asesorar a creativos emergentes dentro del sistema. Cuando las organizaciones los tratan no como actores deshonestos, sino como aceleradores culturales, su energía se vuelve contagiosa.

En un programa Catalyst con una importante organización de atención médica, Shannon colaboró con el equipo para identificar, capacitar y activar creativos en la empresa. Los participantes del programa recibieron las iniciativas estratégicas más urgentes que debían abordar.

En tan solo 16 semanas, los participantes de Catalyst ayudaron a la empresa a reducir los plazos de reembolso de ocho semanas a tan solo dos días, una mejora de 96%, lo que generó mejoras significativas en la satisfacción de clientes y empleados. Además, la organización reportó una mejora de 2% en las capacidades de liderazgo del cambio en la empresa.

Este es el poder que puede liberar y amplificar al involucrar tus creativos estratégicos.

La innovación no representa un acto solitario; es un fenómeno emergente. Surge cuando diversos roles, energías y mentalidades interactúan en el entorno adecuado. Esto implica construir sistemas que incentiven la exploración, replanteen el conflicto y lleven las ideas desde los márgenes hacia el centro

El futuro no será liderazgo hecho por genios solitarios. Es uno moldeado por ecosistemas capaces de integrar las diferencias, adaptarse con agilidad y fomentar la energía catalizadora a lo largo del largo camino del cambio.

No esperes a una crisis para valorar a tus creadores de cambios: diseña para ellos ahora, y tu organización no solo sobrevivirá al cambio, sino que lo moldeará. La próxima vez que alguien en tu organización aporte una idea que parezca arriesgada o “sin mucha estructura”, reflexiona antes de descartarla. Pregúntate: ¿Y si esta fuera la chispa que estábamos esperando? ¿Cómo podríamos crear las condiciones adecuadas para que brille con fuerza?