Lo que realmente quiere tu equipo (no siempre es un ascenso)

Una líder me contó recientemente su dilema: durante cuatro años, su mejor empleado le preguntó sobre oportunidades de ascenso, pero con presupuestos congelados y sin puestos vacantes, se sentía impotente para ayudarle en su crecimiento profesional. ¿Te suena familiar?

Este escenario se repite en todas partes. Los empleados de alto rendimiento alcanzan su máximo potencial, preguntan “¿Qué sigue?” y los gerentes recurren a la misma respuesta: un ascenso. Cuando esto no es posible, ambas partes se sienten estancadas.

Pero esto es lo que la mayoría de los líderes pasan por alto: cuando los empleados preguntan sobre un ascenso, a menudo están pidiendo algo más profundo: ser vistos, valorados y reconocidos por sus contribuciones.

Durante décadas, las organizaciones hicieron del ascenso el principal símbolo del éxito profesional. Se convirtió en nuestra forma predilecta de decir “tu trabajo importa”. Pero esto crea problemas cuando los presupuestos se congelan. Los gerentes se sienten impotentes y los empleados, invisibles.

La solución no es conseguir más dinero para ascenderlos. Es separar el reconocimiento de los cambios de título.

Piensa en la curva del aprendizaje

En lugar de pensar en el desarrollo profesional como una escalera (hacia arriba o hacia abajo), animo a los líderes a considerarlo como una curva de aprendizaje, específicamente, lo que llamo la Curva S del Crecimiento. Cada habilidad, proyecto o responsabilidad sigue este patrón predecible en forma de S:

Punto de lanzamiento: estás en la base de la S, donde el aprendizaje se siente lento pero estás construyendo bases cruciales.

Punto óptimo: la parte media pronunciada de la S, donde se gana confianza y competencia. El progreso se siente exponencial.

Maestría: la meseta superior de la S, donde alcanzaste un alto rendimiento pero el crecimiento se estanca.

En lugar de “Necesito un ascenso”, la conversación se convierte en “Estoy dominando mi Curva S de gestión de proyectos: ¿qué es lo que necesito comenzar seguir escalando?”.

Poniendo la curva en práctica

Los líderes más eficaces que utilizan este enfoque:

Haz que el desarrollo sea continuo, no anual: reemplaza las evaluaciones anuales con revisiones periódicas. Pregunta los empleados en qué punto de su proceso de aprendizaje se encuentran y qué apoyo necesitan para progresar.

Deja que los empleados impulsen su crecimiento: usando el marco de la Curva S, deja de imponerles rutas de desarrollo. Pregúntate: “¿Cuál de tus Curvas S quieres acelerar? ¿Qué nueva curva te interesa?”. Luego, crea oportunidades en torno a sus respuestas.

Haz visible su progreso: celebra públicamente cuando alguien pasa de luchar con un sistema nuevo a enseñarlo, o cuando asume un proyecto que fue retador. Reconocer su evolución refuerza su motivación y envía un mensaje claro: aquí el crecimiento importa.

El resultado final

El crecimiento no requiere ascensos. Un desarrollador de software puede dominar nuevos lenguajes de programación, ser mentor de compañeros jóvenes o liderar proyectos multifuncionales, todo sin cambiar de cargo. Un gerente de marketing puede expandirse al análisis de datos, establecer relaciones con proveedores o desarrollar experiencia en estrategia de contenido.

Al ayudar a los empleados a mapear su crecimiento a través de múltiples curvas S, se resuelven dos problemas: se sienten reconocidos y comprometidos y se construye un equipo más versátil y capaz. Todos ganan, incluso cuando el organigrama permanece estancado.

La pregunta no es si puedes permitirte ascender a todos. Es si puedes permitirte ayudarlos a crecer.