Tu próximo subordinado podría no ser humano: ¿estás listo para liderarlo?

Hemos dedicado décadas a desarrollar marcos de trabajo para ayudar a las personas a liderar equipos: cursos, certificaciones, coaching, presentaciones culturales. Todo con el objetivo de formar mejores gestores de personas. Pero eso ya no es suficiente en la era de la Inteligencia Artificial (IA). Porque para muchos trabajadores, su primer subordinado no será una persona. Será un agente.

En junio, BNY Mellon incorporó a 1,000 trabajadores digitales, mientras que JPMorgan Chase está creando equipos de IA a gran escala. Esto no es teórico. Los nuevos empleados directos ya están checaron entrada y no necesitan café, retroalimentación ni vacaciones.

¿El problema? La mayoría de las organizaciones aún utilizan modelos de gestión heredados, diseñados para jerarquías humanas y no para gestionar máquinas.

Líderes humanos versus la IA gobernante

Al gestionar personas, guías su comportamiento. Motivas, delegas, capacitas y corriges el rumbo. Es un ciclo basado en la confianza y la conversación.

Al gestionar una IA, nada de esto aplica. No se entrena un modelo. Se gobierna. Se definen las entradas, se supervisan los resultados, se escalan los problemas y se responde por las consecuencias. Y todo esto en tiempo real.

En equipos liderados por IA, el liderazgo se centra menos en la motivación y más en el criterio. La capacidad de evaluar, ajustar y actuar en las distintas cadenas de decisión es lo que distingue el rendimiento de la responsabilidad.

Es saber qué significa lo bueno. Es captar la idea, hacer la pregunta correcta antes de que el sistema genere la respuesta incorrecta y ser responsable de los resultados, incluso cuando no los generaste directamente.

El modelo de Recursos Humanos no está sincronizado

Recursos Humanos no está preparado para este cambio. La mayoría de los marcos de desempeño aún asumen trayectorias lineales, informes humanos y una larga permanencia en el puesto. Pero los agentes digitales rompen esa lógica.

No escalan puestos. Ejecutan tareas. Pueden superar al personal subalterno un día y ser superados por un nuevo modelo al siguiente. No gestionas su crecimiento. Gestionas las condiciones en las que operan.

Ese cambio ejerce presión sobre el propio diseño organizacional. Las jerarquías diseñadas para la supervisión humana no se sostienen cuando los ciclos de decisión implican sistemas que actúan con mayor rapidez que la capacidad de procesar las aprobaciones.

Eso implica replantear nuestra definición de productividad, colaboración y liderazgo. Implica crear nuevas métricas para la interacción de los empleados con los agentes, no solo para lo que producen por sí mismos.

¿Están diseñando buenos avisos? ¿Están intensificando las preocupaciones éticas? ¿Están revisando los resultados críticamente o aprobándolos automáticamente? Estas son las nuevas señales de liderazgo. La mayoría de las evaluaciones de desempeño no están diseñadas para detectarlas.

El impulso es un acto de liderazgo

Dar indicaciones no es una habilidad técnica, sino una habilidad de gestión.

La forma en que se formula una propuesta influye en la actuación del agente. Las propuestas imprecisas conducen a resultados imprecisos. Las propuestas sesgadas producen resultados sesgados. Y una propuesta deficiente no solo es ineficiente, sino que puede representar un riesgo legal o para la reputación.

Sin embargo, la mayoría de las empresas tratan las indicaciones como si fueran magia de teclado. Algo para ingenieros o usuarios avanzados de IA. Eso es un error. Todos los que gestionan agentes, desde becarios hasta ejecutivos, necesitan aprender a diseñar instrucciones claras e intencionadas. Porque las indicaciones son decisiones encubiertas, condicionadas por su lugar en el contexto organizacional y el motivo por el que se toman.

La cadena de la ética se está rompiendo

En los equipos tradicionales, la ética y la escalada siguen una cadena de mando. Si algo sale mal, alguien lo denuncia y un jefe interviene. Pero con agentes que actúan de forma independiente y, a menudo, de forma invisible, la cadena se rompe.

No se puede escalar lo que no se percibe. Y con demasiada frecuencia, las empresas no han definido cómo se ve la escalada ética cuando el actor es sintético.

¿Quién es responsable cuando una IA emite una recomendación discriminatoria? ¿O filtra información confidencial? ¿O toma una decisión que un humano no tomaría? Si tu respuesta es “el equipo técnico”, no estás listo.

La gobernanza no puede estar en la trastienda. Debe integrarse en los flujos de trabajo de los equipos. Las mejores empresas capacitan a su personal para que reflexione, cuestione e informe, no para que simplemente acepte lo que el sistema le dicta.

La cadena de pensamiento y la cadena de razonamiento no son solo trucos cognitivos. Son la forma en que los equipos humanos detectarán desviaciones, sesgos y puntos de ruptura en la cadena de valor de la IA. Y esta habilidad no hará más que cobrar importancia.

El resultado final en tiempos de IA

La IA no reemplazará a todos los managers, pero redefinirá el significado de la gestión. Liderar agentes exige una nueva forma de trabajar, y la mayoría de las organizaciones no están capacitadas para ello.

No se trata de reemplazar habilidades blandas por habilidades duras, sino más bien de reemplazar una gestión pasiva por una gestión activa: menos complacencia de las personas y más responsabilidad en las decisiones, menos reuniones de estado y más vías de escalada.

Gestionar máquinas sigue implicando liderar personas. Pero a quienes diriges necesitan nuevas herramientas, nuevas reglas y un manual de estrategias diferente.

Las empresas que lo logren no serán las que tengan la tecnología más sofisticada. Serán las que sepan cómo revolucionar el mercado gestionando lo que han construido.