La distancia puede ayudar a los líderes a tomar mejores decisiones

Los grandes líderes tienen un superpoder que les permite eliminar muchos de sus sesgos, ver la realidad con mayor claridad y tomar mejores decisiones en su liderazgo: distanciarse. Tomar distancia de situaciones en las dimensiones de identidad (¿y si yo fuera otra persona?), lugar (¿y si estuviera en una posición diferente?) y tiempo (¿qué estoy haciendo para construir mi futuro?), pueden conectar con la esencia de lo verdaderamente importante.

A continuación, los coautores Marquet y Gillespie comparten cinco ideas clave de su nuevo libro, Distancing: How Great Leaders Reframe to Take Better Decisions (Distanciamiento: Cómo los grandes líderes se replantean para tomar mejores decisiones). Escucha la versión en audio (en inglés), leída por Marquet, en la aplicación Next Big Idea.

1. Vivimos en una realidad curada

A principios de la década de 1980, Gordon Moore y Andrew Grove, quienes dirigían Intel, se enfrentaron a un dilema crítico. Intel, fundada una década y media antes, decaía en su negocio original (chips de memoria), pero desarrolló un nuevo producto: el microprocesador 4004. Los dos líderes permanecieron paralizados durante más de un año, incapaces de tomar la decisión de centrar la empresa en los microprocesadores, ya que la idea de abandonar los chips de memoria era demasiado dolorosa.

El gran avance se produjo cuando Grove le planteó a Moore una pregunta crucial: “Si nos echaran y la junta directiva nombrara a un nuevo director ejecutivo, ¿qué crees que haría?”. Moore respondió al instante: “Nos sacaría de la memoria”. Y eso fue lo que hicieron. Nada de nueva información, ni nuevas actualizaciones del mercado, ni volver a procesar los datos. Simplemente un replanteamiento que deshizo el peso acumulado de todas las decisiones del pasado y rompió un año de deriva.

Esta claridad repentina surgió porque Moore y Grove salieron de su estado de introspección, donde su identidad estaba profundamente ligada a chips de memoria. La clave para ver con claridad fue observar la situación desde la perspectiva de alguien que no tenía ese bagaje acumulado y, aunque solo lo imaginaron, funcionó.

Sin darnos cuenta, nuestro cerebro controla de forma natural lo que percibimos y nos anima a proteger nuestra imagen, nuestra identidad y nuestro preciado ego. Estos supuestos sesgos egoístas distorsionan la realidad, obstaculizan el crecimiento y resultan en peores decisiones. Adoptar una perspectiva diferente es una forma sencilla de deshacerse de estos sesgos.

Como capitán de submarino nuclear, de vez en cuando, un oficial acudía a mí con un plan optimizado para su departamento, pero no para el submarino en su conjunto. Les preguntaba variaciones de lo siguiente: “¿Qué harías en mi lugar?”. Los dejaba solos un minuto (normalmente, para tomar un café) y, al regresar, tenían un nuevo plan. Un plan mejor, optimizado para el submarino en su conjunto. De nuevo, sin información nueva, sin un nuevo análisis, solo una reformulación de la situación desde la perspectiva de otra persona.

2. La distancia proporciona una mejor perspectiva

Al distanciarnos de algo, los detalles se difuminan y lo que queda es la esencia. Si esa “cosa” es una decisión, con la distancia, nuestro cerebro se centra en lo importante a nivel global y no se distrae con detalles que solo parecen importantes en el presente.

Piensa en un árbol. Al pararte junto a él, ves ondas en la corteza y un escarabajo que trepa por el tronco. No solo ves las hojas individuales, sino también sus nervaduras. Luego, comienzas a retirarte. La corteza se difumina y las hojas se desvanecen. Ahora ves un árbol. Puedes distinguir que es un roble y distinguir la forma de sus ramas principales. A medida que te alejas, se convierte en un punto verde en el horizonte. Solo un árbol. Estás en la esencia del árbol. Cuanto más lejos estás de la decisión, más ve tu cerebro lo que más importa.

Las preguntas que más importan

Ahora reemplaza el árbol con una decisión: ¿Qué debería estudiar? ¿Debería asistir a un congreso? ¿Debería buscar un nuevo trabajo? ¿Cuándo debería jubilarme? Sucede lo mismo. Cuanto más lejos estés de la decisión, más tu cerebro ve lo que más importa.

La distancia funciona tanto si cambias físicamente de perspectiva (como en el ejemplo del árbol) como si imaginas una diferente. Por ejemplo, puedes convertirte en otra persona. También funciona si te imaginas en otro lugar o en otro momento. Exploramos estas tres dimensiones en el libro: ser otra persona, estar en otro lugar o estar en otro momento. Esto es el distanciamiento psicológico. Con la distancia psicológica, pensamos en las cosas, las ideas o las decisiones de forma diferente.

La distancia cambia nuestra forma de interpretar las cosas. La ciencia subyacente se denomina teoría del nivel de interpretación. A medida que las cosas se acercan a lo lejano, nuestro pensamiento pasa de un nivel inferior de interpretación (los detalles) a un nivel superior (la esencia o el propósito). Los niveles superiores de interpretación y las diferentes formas de distancia psicológica van de la mano. Por eso parece normal decir “hace mucho tiempo, en una galaxia muy, muy lejana”, mientras que “hace mucho tiempo, en una galaxia cercana” suena extraño.

En otras palabras, en los niveles más bajos de interpretación, nos preocupamos más por el cómo de las cosas, y a medida que avanzamos hacia niveles más altos, pensamos más en el qué y, en última instancia, en el porqué de las cosas. Pasamos de cómo fabricar chips de memoria a en qué deberíamos centrarnos y por qué.

3. Piensa como otra persona

Una excelente manera de salir de nuestra propia cabeza es ser otra persona. Volvamos a la historia de Intel. Al preguntar “¿Qué harían nuestros sustitutos?”, Moore y Grove invocaron la dimensión de “ser otra persona” del distanciamiento psicológico. Esto es particularmente efectivo si crees que tu apego a la situación actual te impide ver la realidad y las alternativas con imparcialidad.

No importa tanto quién elijas ser, siempre y cuando no seas tú. Vemos a gente imaginarse como diferentes personas: su sustituto, su jefe, sus nietos, su entrenador, un buen amigo, etc. No importa tanto quién elijas ser, siempre y cuando no seas tú mismo. Casi cualquier distanciamiento funciona. Así que, cuando tengas que tomar una decisión, imagínate que eres otra persona. ¿Qué te diría esa persona que hicieras?

4. Estar en otro lugar emocionalmente funciona

También podemos teletransportarnos mentalmente a una ubicación diferente para ganar perspectiva.

William Ury es miembro distinguido del Proyecto de Negociación de Harvard y coautor del exitoso libro Cómo llegar al sí. En él, describe los problemas que surgen al involucrarse demasiado en una negociación.

Una vez que adoptamos una postura, la defendemos. Nos identificamos con ella y la integramos en la imagen que tenemos de nosotros mismos. Esa postura podría ser de 100 millones de dólares para una adquisición estratégica (¡y ni un centavo más!) o del número de inspecciones que un país puede realizar para verificar la ausencia de armas nucleares. Ceder en nuestra postura significa renunciar a una parte de nosotros mismos. Nuestro cerebro lo interpreta como una pérdida personal.

Además del objetivo original de la negociación, o incluso si se sustituye, tenemos un nuevo objetivo: salvar las apariencias. Esto nos desvía de completar la tarea para centrarnos en proteger nuestra imagen.

Pero Ury tiene un truco para mantenerse concentrado en la tarea: salir al balcón. En el calor del momento, le gusta hacer una pausa mental e imaginarse en un balcón, mientras observa las negociaciones, en lugar de estar sentado en su silla a la mesa. Esto activa los mecanismos de distanciamiento que crean un nivel de interpretación más alto, con lo que se reenfoca en la esencia de la tarea.

“Podemos teletransportarnos mentalmente a un lugar diferente para ganar perspectiva”. Así que, para distanciarte, observa la situación desde una perspectiva más amplia. Hazlo como preparación para un evento estresante o durante una pausa en la acción. Esto te mantendrá concentrado.

5. Gana perspectiva con un viaje en el tiempo

El viaje mental en el tiempo es otra forma poderosa de ganar perspectiva. Cuando Moore y Grove se convirtieron en sus reemplazos, también asumieron una perspectiva de futuro: se transformaron en otra persona y en otro momento. Convertirnos en una versión futura de nosotros mismos es una poderosa herramienta para replantearnos las cosas y tomar mejores decisiones.

Jeff Bezos tuvo que tomar la difícil decisión de dejar su trabajo para fundar Amazon. Tenía un excelente trabajo en Wall Street y acudió a su jefe con la idea de vender libros por internet. Esto fue en 1994. Su jefe le dijo que era una gran idea para alguien que ya no tenía trabajo, así que debería pensárselo un par de días. Bezos se lo imaginó así: “Cuando tenga 80 años, ¿de qué me voy a arrepentir más? ¿De intentarlo y fracasar o de no intentarlo?”. Se imaginó lejos de la decisión, lejos de la paga extra de este año y del alquiler del mes siguiente.

Cuando te alejas de una decisión y la analizas, tu mente la replantea en términos de arrepentimiento, no de cambio. Esto nos inclina hacia la acción, en contraposición a la inercia del statu quo. En el mundo moderno, donde el cambio se produce a un ritmo sin precedentes, este replanteamiento suele resultar en mejores decisiones y una vida más plena.

Así que, avancemos rápido hasta el otro extremo de la decisión. Imagina que yatomaste la esperada decisión y que los acontecimientos ya se desarrollaron. ¿Cómo resultó? ¿Qué opinas de los diferentes escenarios posibles? Ahora bien, ¿qué elegirías?

David Marquet fue capitán del submarino nuclear USS Santa Fe y es el autor del superventas “Turn the Ship Around”, que narra la historia de cómo este submarino pasó de ser el de peor rendimiento a ser el de mejor rendimiento de la flota. Desde su retiro de la Armada, trabajó con empresas de todo el mundo como consultor de liderazgo.

Mike Gillespie es profesor asociado de psicología en la Universidad del Sur de Florida y estudia cómo lograr que las organizaciones sean más efectivas. Imparte clases de psicología organizacional y dirige el Laboratorio de Cognición Aplicada a las Personas y Toma de Decisiones.

Este artículo apareció originalmente en Next Big Idea Club y se publicó con permiso.