Los CEOs creen que sus equipos rinden al máximo —los datos dicen lo contrario

Me paso el día hablando con ejecutivos que creen que sus equipos lo dan todo, afirman que su productividad está en su mejor momento. Señalan como prueba sus agendas apretadas, bandejas de entrada llenas de correos y jornadas que parece que no terminan. Sin embargo, los datos cuentan una historia diferente y les está costando millones.

Nuestro último análisis de Productivity Lab, realizado a más de 300,000 trabajadores de 5,619 organizaciones, revela una costosa realidad: las empresas pierden 11.2 millones de dólares (mdd) en productividad por cada 1,000 empleados al año. Solo se aprovecha 87% de la capacidad, pero los costos de nómina siguen al 100%, lo que equivale a pagar a 130 trabajadores que no generan resultados.

La mayoría de los líderes no se dan cuenta de que esto sucede. En las organizaciones analizadas, esta brecha supone una pérdida de productividad de 2,860 mdd al año, con base en un objetivo de productividad promedio de 6 horas y 50 minutos de trabajo productivo al día.

Estar ocupado no es lo mismo que ser productivo

Los datos van más allá y muestran que 58% del personal no alcanzó las metas de productividad establecidas por sus propias organizaciones. Por sector, la brecha es significativa: el hardware informático presenta la tasa de talento no aprovechado más alta, con 71%, mientras que la logística es la más baja, de 41%.

Un factor probable es la naturaleza del trabajo y la cultura laboral correspondiente. Sectores como la logística suelen operar con una rendición de cuentas integrada (horas facturables, requisitos de cumplimiento y plazos críticos para la misión) que hacen visible el rendimiento y las consecuencias inmediatas. Estas estructuras tienden a revelar las brechas de productividad más rápidamente que en puestos donde los resultados no están directamente vinculados a plazos fijos ni a la supervisión regulatoria.

El hueco de liderazgo que cuesta millones

Nuestros datos de referencia muestran que las pequeñas organizaciones pierden entre 162,000 y 542,000 mdd al año en capacidad desaprovechada, mientras que las grandes empresas registran pérdidas de entre 3.7 y 3.9 mdd. Incluso las pequeñas ineficiencias se multiplican rápidamente, y los costos de nómina son solo un componente de la historia. Surgen además desperdicios adicionales, como desconexión, problemas de calidad y deficiencias en colaboración.

La dificultad no tiene que ver con flojera ni falta de motivación, sino algo estructural. La gestión tradicional se centra en las horas trabajadas o los niveles de actividad e ignora la pregunta clave: ¿El trabajo genera valor medible? Cuando la actividad no está alineada con los resultados, las organizaciones diluyen el impacto del esfuerzo de sus equipos.

Cómo convertir el talento desaprovechado en uno realmente productivo

Aprovechar mejor el talento no se trata solo de evitar pérdidas, sino de liberar espacio para tareas que impulsen el crecimiento.

He visto empresas cambiar su trayectoria cuando miden la producción real en comparación con la capacidad y luego rediseñan los roles para que las personas se concentren en lo que hacen mejor: resolver problemas, construir relaciones y pensar estratégicamente.

Las organizaciones más exitosas comparten tres rasgos:

• Miden la productividad por actividad y resultados, se centran en el volumen de trabajo junto con el valor creado.
• Desarrollan visibilidad operativa en lugar de asumir el desempeño e identifican cuellos de botella y barreras antes de que afecten los resultados.
• Tratan la optimización de la fuerza laboral como una estrategia de crecimiento de ingresos, no solo de control de costos y utilizan la capacidad liberada para impulsar la innovación y la ventaja competitiva.

Este es un problema que tiene solución. No se trata de exigir a la gente que trabaje más, sino de trabajar de manera más inteligente, al tener claro qué se hace. A partir de ahí, se trata de actuar con base en esa información para eliminar obstáculos y canalizar la capacidad hacia el trabajo de alto valor, esencial para cada puesto.

Un manual práctico para cerrar la brecha

El primer paso es evaluar cómo se mide la productividad hoy en día. Muchas organizaciones registran el tiempo dedicado o los niveles de actividad sin vincularlos con la creación de valor real. Incorporar métricas basadas en resultados, como lo proyectos terminados, el impacto en el cliente o la contribución a los ingresos, crea una imagen mucho más clara del rendimiento.

A continuación, examina dónde se pone más flojo el trabajo. Esto implica mapear los procesos de principio a fin para identificar cuellos de botella, pasos innecesarios o retrasos recurrentes. En algunos casos, este ejercicio revela resultados inmediatos, como la automatización de tareas rutinarias con IA, que liberan horas sin aumentar la plantilla.

La visibilidad es fundamental, pero debe tener un propósito. El objetivo no es supervisar por el simple hecho de observar, sino descubrir dónde se estanca el buen trabajo y por qué. Esto podría implicar la implementación de herramientas de informes que identifiquen retrasos o desviaciones respecto al plan para que los gerentes puedan intervenir antes de que se incumplan los plazos.

Finalmente, considera la capacidad que recupere como una inversión, no solo como un ahorro. Redirecciona ese tiempo y talento hacia iniciativas estratégicas, innovación o proyectos centrados en el cliente que impulsen el negocio. Combina esto con revisiones periódicas de procesos para garantizar que las ineficiencias no vuelvan a aparecer a medida que los equipos y las prioridades evolucionan.

La oportunidad de liberar capacidad está a la vista de todos: solo hay que saber dónde buscar. Nuestro análisis comparativo muestra que los datos ya están disponibles para los líderes que estén listos para aprovecharlos.