Por qué los “retos de diseño” pueden fallar al evaluar talento y cómo hacerlo bien

Durante la última década, los “desafíos de diseño” se han convertido en una herramienta polémica para la contratación de diseñadores. Estos consisten en pedirle a un candidato que resuelva un problema hipotético de diseño para evaluar sus habilidades.

Creados para evaluar cómo piensan, se comportan, se comunican, resuelven problemas y generan ideas, estos ejercicios, cuando se facilitan correctamente, pueden ofrecer información valiosa sobre la personalidad, la historia y las capacidades de un candidato.

Sin embargo, surgió una tendencia preocupante. Cuando el reto de diseño está mal planteado y fuera de contexto, coloca a los candidatos en escenarios empresariales desconocidos que sobreenfatizan la entrega de soluciones. Estos ejercicios defectuosos distorsionan lo que implica un buen diseño. Además, se corre el riesgo de excluir a los diseñadores que realmente queremos atraer: aquellos que priorizan la investigación sobre la ejecución basada en suposiciones y el contexto sobre la conjetura.

El sesgo de los desafíos mal facilitados

La clave del problema es la facilitación. Un reto, por muy bien intencionado que sea, se vuelve una herramienta de evaluación sesgada si ignora elementos cruciales del diseño: investigación, empatía con el usuario, construcción de contexto y definición del problema. Pedirle que “resuelva” un desafío empresarial con el que no está familiarizado convierte al diseñador en un adivino y en alguien que improvisa en lugar de investigar comportamientos reales y limitaciones del sistema.

El resultado es que se evalúa el rendimiento bajo restricciones artificiales, lo que rara vez refleja el éxito en entornos reales de productos. Sin contexto, sin datos ni acceso a partes interesadas, el desafío deja de medir buen diseño y se convierte en un examen de rapidez conceptual.

Jeff Appel, diseñador principal de productos en Salesforce, compartió en LinkedIn sus preocupaciones sobre estos retos. Citó la ausencia de metodología clara y la falsa premisa del “diseñador solitario” son comunes en este tipo de ejercicios. Jane Austin, autora del artículo “El costo oculto de las tareas de diseño”, enfatiza que suelen ignorarse la colaboración con equipos, el contacto con las partes interesadas y las limitaciones reales del proyecto.

Líderes como Mike Monteiro y Jared Spool advierten que reducir las habilidades de diseño a resultados superficiales es un error. Lo que se requiere son evaluaciones basadas en escenarios profesionales auténticos, no en ejercicios teóricos.

El impacto: favorecer la rapidez sobre la profundidad

Los retos mal planteados premian a los diseñadores que improvisan rápido y penalizan a quienes analizan problemas con método. Priorizar velocidad sobre estrategia y ejecución sobre pensamiento sistémico descarta a quienes destacan en investigación, colaboración interdisciplinaria y descubrimiento continuo. Y esas son habilidades esenciales en el mundo real.

Cuando un reto exige un conocimiento profundo del negocio sin ofrecer contexto, deja de evaluar diseño y empieza a medir experiencia previa, no talento creativo.

La falacia: la familiaridad como indicador de competencia

Creer que un buen diseñador puede resolver cualquier problema empresarial “sobre la marcha” es poco realista. De hecho, va en contra del diseño centrado en el usuario, como enseñan Don Norman y Dieter Rams.

El verdadero liderazgo en diseño implica plantear las preguntas correctas, manejar la ambigüedad y trabajar con los usuarios y stakeholders para crear soluciones con sentido. Diseñar un producto para un dominio desconocido —sin acceso al sistema, a las personas ni al entorno que lo definen— socava la esencia misma del diseño centrado en el ser humano

Imagina pedirle a un cirujano que opere solo con datos incompletos: sin historia clínica, contexto ni información relevante. La analogía puede parecer extrema, pero refleja la exigencia del diseño estratégico. No se trata de respuestas instantáneas ni de reaccionar a la típica solicitud de “muéstrame cómo es”; se trata de un enfoque intencional, exploración y descubrimiento continuo.

Puntos de vista de profesionales del diseño

Para escribir esta historia, hablé con otros profesionales del diseño para conocer su opinión sobre el tema. Esto es lo que dijeron:

“Como persona con experiencia en contratación, dejé a un lado los desafíos de diseño en las entrevistas. En su lugar, prefiero un proceso estructurado que involucra a colaboradores interdisciplinarios y conversaciones significativas para evaluar mejor las capacidades y la idoneidad del diseñador.

Una parte clave de este proceso es la revisión del portafolio, que revela más que los ejercicios especulativos. Muestra cómo los candidatos cuentan sus historias: ¿Están adaptando su presentación o usando una presentación genérica? ¿Definen claramente el problema, abordan la ambigüedad y reflexionan sobre los éxitos y los desafíos?“.
—Ryan Leffel, vicepresidente y jefe de diseño de Priceline

“Este artículo pone de manifiesto lo que muchos diseñadores experimentan, pero a menudo no pueden expresar: los desafíos de diseño especulativo pueden convertirse fácilmente en trampas performativas. Piden a los candidatos que “resuelvan” problemas abstractos en industrias desconocidas, sin investigación, contexto ni usuarios reales. Luego evalúan su idoneidad basándose en la precisión y la velocidad, en lugar del pensamiento estratégico o la profundidad colaborativa”.
—Brian Rice, exdirector de diseño y experiencia de marca de 3M y fundador de Rice & CoDesign, LLC

“Un problema frecuente es la tendencia a la velocidad. Muchos candidatos se apresuran a producir un trabajo impecable en poco tiempo para impresionar al comité de selección. El resultado suele ser una interfaz de usuario (IU) bien diseñada o pulida, basada en suposiciones, en lugar de un diseño cuidadosamente razonado. 

Esto fomenta una dinámica peligrosa. Empezamos a premiar la excelencia en las presentaciones y las ideas ingeniosas en lugar de la investigación reflexiva, la alineación de las partes interesadas o el pensamiento sistémico. Esto significa que terminamos contratando a los diseñadores que parecen rápidos e inteligentes bajo presión, en lugar de a los que destacan por sortear la ambigüedad, plantear las preguntas correctas y colaborar entre funciones. 

Es el equivalente en diseño a contratar a un cirujano porque suturó algo rápidamente, sin verificar si abordó el diagnóstico subyacente“.
—Thomas Wilson, gerente y estratega de la experiencia del cliente, Medica.

“Soy partidario de las entrevistas conductuales con una rúbrica definida respaldada por una presentación de estudio de caso, en lugar de un desafío de diseño independiente. Trabajo en estrecha colaboración con el panel de contratación para asegurar que cada entrevistador comprenda los criterios y tenga el área de enfoque adecuada que complemente el puesto. Por ejemplo, los temas pueden incluir partes interesadas y asociaciones, impacto empresarial y habilidades técnicas, o, para un puesto de liderazgo, crecimiento del equipo, escalabilidad y la capacidad de gestionar conversaciones difíciles”.
— Jose Coronado, director general, Digital Impulsum

La solución: replantear los retos de diseño

En lugar de plantear un desafío de diseño basado en una hipótesis especulativa, ¿qué tal si invitáramos a los candidatos a nuestro contexto real? Permitamos que exploren y evalúen artefactos existentes. Pregúnteles qué les gustaría explorar. Evalúen cómo plantean los problemas, definen una estrategia de investigación, abordan las compensaciones e identifican perspectivas conductuales. Esto no significa entregarles datos confidenciales, sino pasar de una evaluación centrada en los resultados a una evaluación centrada en el proceso.

Ofrece a los candidatos la oportunidad de expresar cómo abordarían la ambigüedad, no solo qué construirían. Recompense a quienes identifican brechas críticas, cuestionan suposiciones erróneas, gestionan relaciones difíciles y continúan descubriendo mediante marcos de diseño robustos y flexibles.

Un desafío fallido conduce a una toma de decisiones fallida y, en última instancia, a un modelo de contratación fallido. La solución no radica en descartar el desafío de diseño, sino en replantear su propósito: desde demostrar soluciones hasta revelar el proceso, la mentalidad, el carácter y la indagación.

Conclusión: hacia una práctica de contratación más contextualizada y centrada en el ser humano

Como líderes de diseño, debemos aplicar en nuestras prácticas de contratación los mismos estándares que exigimos para nuestros productos y servicios: contextuales, inclusivos, basados en la investigación y con enfoque iterativo. Confiar en desafíos especulativos que ignoran los fundamentos del buen diseño nos arriesga a formar equipos que prioricen la conveniencia sobre la excelencia.

El artículo de Jane Austin reconoce que las tareas de diseño persisten en algunos procesos de contratación, a veces como recurso práctico cuando no se dispone de portafolios ni referencias. Líderes veteranos del diseño, como Julie Zhuo y Khoi Vinh, coinciden en que un desafío bien planteado y facilitado, situado en el contexto adecuado, complementado con revisión de portafolios y conversaciones bidireccionales, puede revelar el enfoque único de un candidato frente a la ambigüedad y la colaboración interfuncional.

Estas voces globales destacan la importancia de la transparencia, del respeto al tiempo del candidato y de integrar múltiples puntos de contacto durante todo el proceso de selección.

En última instancia, el consenso de la industria apunta hacia prácticas más holísticas y equitativas, que valoren la creatividad y la evaluación ética, en lugar de depender únicamente de la resolución de tareas estandarizadas.