4 consejos que te ayudarán a construir un cambio sostenible en tu empresa

Todo cambio en una empresa empieza con una queja. Hay cosas que a la gente no le gustan y quieren que sean diferentes. En cualquier organización, siempre hay áreas que no funcionan como deberían. La rotación de personal es excesiva, las ventas bajan y los clientes se quejan. Por alguna razón, las cosas necesitan cambiar.

Los líderes efectivos saben que no pueden quedarse atrapados en las quejas. Si solo se concentran en los problemas, terminarán atrapados en una lista interminable de pendientes. Ya no basta con planificar y dirigir la acción; es necesario inspirar y fortalecer la convicción, lo que implica crear una visión ambiciosa que sirva como base de un propósito compartido.

Sin embargo, no se puede adoptar la visión de golpe. Al principio, la idea es imperfecta y no está probada, la organización no está lista para ella y seguramente enfrentará resistencia en algunos sectores. Desde el inicio, se debe proteger y fomentar las ideas hasta que empiecen a tomar fuerza. Como expliqué en Cascades: How to Create a Movement that Drives Transformational Change, la mejor manera de lograrlo es mediante una estrategia que llamo “Cambio Clave“.

1. Definir la visión

Una estrategia nunca se crea desde cero. Aunque podemos evaluar racionalmente si queremos seguir un enfoque basado en bajos costos, diferenciación o un nicho atractivo, el destino de una estrategia depende, al final, de la personalidad y la ambición.

El éxito de Apple está ligado a la ambición de Steve Jobs de integrar tecnología y diseño en sus productos. El dominio de Southwest en el sector turístico es consecuencia directa de la misión de Herb Kelleher de ser “La aerolínea de bajo costo”, que guió todas sus decisiones, desde los aviones que compraba hasta las rutas en las que competía.

Si la visión es lo suficientemente ambiciosa, no se puede lograr en un solo paso, y ahí es donde entra la estrategia de “Cambio Clave”. Una buena estrategia tiene un objetivo claro y tangible, generalmente con una métrica asociada. Involucra a varias partes interesadas y allana el camino para cambios futuros. Una vez logrado, estarás en el rumbo correcto.

La visión es aspiracional. No debe reducirse a métricas ni a objetivos específicos. La visión de Martin Luther King Jr. no se limitaba al derecho al voto, sino a crear una “Comunidad Apreciada“. La misión original de Microsoft era “una computadora en cada escritorio y en cada hogar”, pero una vez lograda, tuvo que adoptar una visión más amplia: “empoderar a cada persona y organización del planeta para que logren más”.

Cuando trabajamos con organizaciones en uno de nuestros talleres de ChangeOS, siempre empezamos por centrar al equipo en la queja inicial, o el problema a resolver. Luego, pedimos a los participantes que imaginen cómo se vería el mundo si ese problema se resolviera por completo. Esa imagen es la visión.

Sin embargo, si tu visión es lo suficientemente ambiciosa, no puedes lograrla en un solo paso, y ahí es donde entra en juego el “Cambio Clave”. Esta estrategia tiene un objetivo claro y tangible, generalmente con una métrica asociada. Involucra a múltiples partes interesadas y allana el camino para el cambio futuro. Una vez que logres la estrategia, estarás bien encaminado. 

2. Comienza con una mayoría

Uno de los errores más comunes que cometen los líderes del cambio es intentar empezar con fuerza. Crean un eslogan ingenioso, generan urgencia y entusiasmo, y luego organizan un gran evento de lanzamiento para generar energía en torno a la iniciativa, arrancar con fuerza, generar impulso y crear una sensación de confianza.

Pero ese enfoque rara vez funciona y, a menudo, fracasa. Toda idea nueva comienza siendo débil y vulnerable. Si bien un evento de lanzamiento puede generar entusiasmo en algunos, también es probable que genere resistencia antes de que la iniciativa tenga la oportunidad de ganar impulso. Siempre que te propongas generar impacto, habrá quienes intentarán hundirte de forma deshonesta, turbia y engañosa.

Así que, en lugar de intentar crear y mantener la energía tú mismo, ve donde la encuentres. Busca a personas que ya estén entusiasmadas y quieran que la iniciativa funcione. Esta estrategia se genera con aliados. Nunca deberías tener que convencer a nadie. El afán de persuadir es una señal de alerta. Significa que tienes el cambio equivocado o las personas equivocadas. 

Por eso, cuando buscamos generar un cambio a gran escala, es importante empezar con una mayoría. Una vez que estés en minoría, recibirás una respuesta inmediata. El secreto está en que puedes elegir dónde empezar. Podría ser una pequeña mayoría local de, digamos, tres personas en una sala de cinco. Mientras haya más partidarios que detractores, podrás avanzar y ganar impulso.

Como expliqué en Harvard Business Review, no es necesario convencer a todos a la vez, ni siquiera intentarlo. Empieza con un equipo central que ya esté integrado. 

3. Girar hacia una solución exitosa

Una de las partes más difíciles del cambio es aceptar que las ideas solo se validan con el tiempo. Nunca se sabe si una idea es correcta hasta probarla en la práctica y, aun así, pueden existir factores que se pasan por alto. La idea inicial siempre es imperfecta y puede desviarse.

Por eso es útil adoptar un enfoque bayesiano. En lugar de aferrarse a la idea de una solución “correcta”, se reduce el error con el tiempo. Como dice Rita Gunther McGrath, no importa tanto “aprender a planificar” como “planificar para aprender”. Hay que ser estratégicos, evaluar qué funciona y ajustar el rumbo cuando sea necesario.

También es crucial empezar con un equipo central que esté contigo. Ellos ayudan a superar los primeros obstáculos y a aprender de los fracasos inevitables. Si se busca mejorar progresivamente a partir de la experiencia, el fracaso es solo un dato. La labor consiste en recopilar información suficiente para descubrir la solución que realmente genere progreso.

Cuando se logra, se obtiene una base sólida para construir. Décadas de evidencia muestran que el punto de inflexión para el cambio ocurre entre 10% y 20% de participación. Una vez que se tiene un modelo probado, se puede ampliar.

4. Escalar con un recurso replicable

Las prácticas tradicionales de gestión del cambio se centran en la comunicación y la capacitación, un remanente de épocas anteriores, cuando los líderes tenían mayor control y el objetivo era simplemente informar y coordinar. Sin embargo, hoy en día, la mayoría de las iniciativas de cambio involucran el comportamiento —lo que la gente piensa y hace a diario—, lo cual, naturalmente, genera resistencia.

Para crear una transformación genuina, necesitamos dejar de vender ideas y dedicarnos a vender éxito. Eso es lo que crea esta estrategia —un objetivo claro y tangible que involucra a las partes interesadas y allana el camino para el cambio futuro— permite lograr. El siguiente paso es diseñar un “Recurso Replicable” que ayude a empoderar a las personas a difundir la idea por sí mismas.  

Por ejemplo, en las décadas de 1980 y 1990, Don Berwick fue pionero en prácticas de calidad en la atención médica y fundó el Instituto para la Mejora de la Atención Médica en Estados Unidos para impulsarlas.

A pesar de los claros resultados, su adopción se retrasó, hasta que la Campaña 100,000 Vidas proporcionó a los hospitales aliados “kits de cambio” y guías prácticas. Esto rompió el estancamiento y las prácticas de calidad comenzaron a consolidarse.

Ese es el modelo para implementar con éxito un cambio a gran escala: empezar con un equipo central de entusiastas que te ayude a pasar por diferentes procesos y lograrlo. Una vez que hayas ganado impulso, ayuda a las personas a difundir la idea a través de redes de pares, proporcionándoles recursos y soluciones para que puedan atraer a otros, quienes a su vez pueden atraer a otros. 

En última instancia, el cambio es impulsado por grupos pequeños, con conexiones vagas, pero unidos por un propósito común. Todo comienza con estos pasos.