Los centros de innovación están en problemas. ¿Qué les depara el futuro?

Los centros de innovación fueron en su día los favoritos de la estrategia corporativa, prometían asegurar el futuro de las empresas e impulsar ideas innovadoras. Pero años después, las grietas se hacen evidentes. Demasiados centros tienen dificultades para demostrar su valía y algunos cerraron en silencio.

En realidad, estos costosos espacios nunca estuvieron a la altura de las expectativas y el futuro está en otra parte. En lugar de invertir en laboratorios nuevos y relucientes, las organizaciones deberían cultivar comunidades de innovación: grupos de personas, dentro y fuera de la empresa, que colaboran en torno a desafíos y oportunidades compartidos.

La proliferación descontrolada de hubs

Los centros de innovación se multiplicaron en la esfera privada durante los últimos 20 años. Esto se debe, en gran medida, a cambios culturales más amplios, como los sociales y tecnológicos, y la competencia globalizada, que hicieron imperativo que las organizaciones desarrollaran su propia capacidad para definir una estrategia de vanguardia.

Las empresas lo demostraron mediante ciclos de beneficios bastante estables, que a su vez generaron un margen de maniobra para una exploración más amplia. De hecho, ahora los centros de innovación son relativamente comunes: según un estudio de Indicative, más de 60% de las organizaciones de servicios financieros en Estados Unidos cuentan con sus propios centros de innovación, mientras que en los sectores automotriz y minorista esta cifra se acerca a 40%.

Estos centros suelen existir en diferentes escalas en forma física, con una mezcla de equipo central y organizadores de apoyo que lideran la programación de eventos, el desarrollo de proyectos y la participación de las partes interesadas.

Algunos de estos centros optan por permanecer cerca del negocio principal, ya sea adyacente a las instalaciones de producción o la sede central, como el Proyecto i-Ventures de BMW. Su proximidad permite un flujo sin esfuerzo de personas e ideas desde el negocio principal. Otras organizaciones optan por la periferia, tanto en términos de ubicación como de enfoque temático, para desarrollar su cartera con menos supervisión y potencialmente menos distracción de la sede central, como Google X y el Centro de Innovación Terapéutica de Pfizer. Para estos últimos centros, el énfasis ha estado en apuestas más audaces que podrían transformar el negocio en horizontes temporales más largos. 

¿Cumplen su promesa o solo son un escaparate?

La forma en que estos centros manifiestan su misión varía considerablemente. Algunos se mantuvieron cerca del núcleo de la innovación de productos y servicios, ya sea mediante financiación de riesgo o desafíos de intraemprendimiento. Otros trabajaron más cerca de la diferenciación de marca y la narrativa, o incluso se posicionaron como un vehículo para la propuesta de valor para el empleado (PVE). En este contexto, algunos perfeccionaron notablemente su formato, mientras que otros optan por un enfoque de creación desordenada. 

Independientemente de su forma, el impulso en torno a los centros sirvió para llevar la narrativa de la innovación a las salas de juntas. Pero ahora nos encontramos en un momento de reflexión más amplio sobre el futuro, con la contracción y la reestructuración de las empresas que pusieron en duda la viabilidad de los centros de innovación. El cierre del centro de innovación de Ikea, Space10, y las dificultades que enfrentan gigantes como Walmart revelan los problemas sistémicos de los centros de innovación en torno a su propósito, experiencia, posicionamiento y mandato.  

Además, no es fácil encontrar ejemplos de centros de innovación que realmente hayan transformado una empresa. Un artículo de HBR que cita a Capgemini muestra que 90% de ellos no cumplieron su promesa. Esto pone de relieve un punto crucial: la simple creación de laboratorios de innovación no garantiza el éxito. Según otro informe de Capgemini, una empresa debe diseñar cuidadosamente el marco de innovación adecuado y alinear los recursos necesarios para que la innovación realmente permita obtener resultados empresariales.

Algunas trampas

Los centros de innovación están atrapados en tres conjuntos de tensiones estratégicas de su propia creación: el posicionamiento con respecto al negocio principal, el equilibrio entre el desarrollo de productos y las comunicaciones, y el equilibrio entre socios internos y externos.

Cuando los centros se encuentran demasiado alejados del negocio principal, tienden a desviarse hacia actividades dispersas sin un enfoque claro ni vínculos significativos con la empresa. Pero cuando se ubican demasiado cerca, se ven abrumados por la rigidez corporativa y pierden la agilidad necesaria para lograr un progreso real.

En términos de actividad, los centros enfocados en la innovación tangible de productos y servicios tuvieron dificultades cuando las primeras versiones de prueba o productos no ganaron impulso; ya sea porque se centraron demasiado en la deseabilidad o la viabilidad, pero no en ambas.

En otros contextos, los centros de innovación se centraron más en el marketing, las comunicaciones y la narración de historias, y tuvieron un impulso en las fases iniciales, pero en ausencia de “resultados tangibles”, la energía se disipó con el tiempo y simplemente se enmarcó como “teatro de la innovación“. Una buena prueba de fuego es la trayectoria profesional de sus directores de innovación (CIO): algunos provienen directamente del desarrollo de productos y otros de las comunicaciones, pero rara vez combinan ambos. 

Necesitamos una nueva narrativa sobre el valor de la innovación

Una tercera tensión radica en si el sistema de innovación se centraba más en la participación de las partes interesadas internas de la organización o en la de socios externos y actores del ecosistema. Si bien el concepto de “innovación abierta” se utiliza con frecuencia, las empresas también tuvieron dificultades para derribar barreras y dar cabida a los socios, dada la naturaleza competitiva del trabajo. 

Si bien estas tensiones pueden ser naturales en cualquier organización, lo que está claro es que se necesita una nueva narrativa sobre el valor de la innovación, especialmente en el entorno incierto, recesivo y de reestructuración que vino después del Covid-19.

Una nueva configuración

La provocación consiste en cambiar la forma en que pensamos sobre la innovación: dejar de construir más centros como escaparates físicos y empezar a reimaginar cómo las personas, los recursos y las ideas se conectan en toda la organización.

¿Qué pasaría si, en lugar de trazar líneas divisorias entre “el centro” y “el negocio”, disolviéramos esas fronteras y permitiéramos que la innovación fluyera libremente entre equipos y funciones?

¿Y si el dinero destinado a edificios nuevos y relucientes se invirtiera en cultivar relaciones, creando redes abiertas impulsadas por la comunidad, donde empleados, socios e incluso clientes pudieran contribuir a la resolución de problemas?

¿Qué pasaría si, en lugar de construir otro laboratorio, las organizaciones hicieran un inventario de lo que ya tienen —espacios sin usar, talentos pasados por alto, asociaciones inactivas— y los reconfiguraran para convertirlos en plataformas vivas de experimentación?

¿Y qué pasaría si la innovación dejara de ser una cuestión de un lugar central y se enfocara en cohortes distribuidas de creadores de cambios: grupos pequeños y empoderados, conectados por redes digitales y físicas y respaldados con incentivos claros para actuar?

Las 4 dimensiones importantes

En su versión de alto rendimiento, este nuevo enfoque hacia la innovación impulsada por la comunidad podría transformar el ADN de la organización en sus cuatro dimensiones clave: innovación de productos, talento, impacto y percepción de marca.

Este reenfoque permitiría que el discurso se alejara de la creación de activos físicos y se centrara en cultivar comunidades de innovación, reconociendo el proceso lento y arduo —pero, al final, diferenciador— de invertir en las personas y sus relaciones. En la práctica, estas comunidades son redes de empleados, socios y, en ocasiones, clientes, que se unen en torno a desafíos y oportunidades compartidos. En lugar de operar como un solo equipo centralizado, funcionan como grupos distribuidos que intercambian ideas, prueban soluciones y generan impulso en toda la organización.

Esta estrategia no solo preservaría, sino que también podría potenciar las inversiones previas, orientando a las organizaciones hacia un futuro donde la innovación esté completamente integrada en toda la empresa.

Innovación y sostenibilidad como agenda compartida

Esta narrativa de innovación distribuida e impulsada por la comunidad parece convincente, pero no es suficiente ni audaz como para impulsar un cambio estructural. Para ello, se necesita un propósito mayor: la convergencia de las narrativas de innovación y sostenibilidad dentro de las organizaciones. 

En definitiva, la crisis climática es un desafío clave que plantea un riesgo esencial, junto con enormes oportunidades. El clima define un “porqué” muy convincente y puede conmover profundamente a las personas. La sostenibilidad puede actuar como un prisma que reorienta esfuerzos dispersos, aprovechando la energía de los agentes de cambio clave en organizaciones colaborativas y con una motivación intrínseca, que es precisamente el público al que cualquier organización desea conectar. 

La convergencia de la innovación y la sostenibilidad también simplificaría las estructuras organizativas que a menudo crean silos o duplican esfuerzos, facilitando que los equipos trabajen juntos para lograr resultados significativos. En un mundo donde los criterios criterios ambientales, sociales y de gobernanza (ESG), la regulación podría estar dominando la historia de la sostenibilidad, la creación de narrativas sólidas y compartidas puede allanar el camino hacia una activación más profunda. 

Necesitamos imaginar un mundo en el que cada organización defina su “por qué” en relación con la sostenibilidad y su “cómo” en relación con las comunidades de innovación. En ese mundo, las organizaciones impulsadas por las comunidades podrían avanzar con un nuevo impulso para crear el cambio, algo que es urgente y necesario. 

Colaboradores: Özlem Tuskan, Leen Sadder, Gülnaz Ör, Mert Çetinkaya, Greg Csikos, Melissa Clissold