Las 6 razones más comunes por las que fracasan las transformaciones digitales

Creer que las transformaciones digitales se tratan de cambiar la tecnología es como pensar que combatir incendios se trata de ir en un camión de bomberos. Combatir incendios se trata de apagar fuegos para salvar vidas y bienes. La transformación digital se trata de cambiar la forma en que tu organización funciona y crear valor utilizando datos, sistemas, habilidades y procesos.

Esto podría implicar la creación de paneles de control que brinden a los ejecutivos visibilidad en tiempo real de miles de empleados, la capacitación de cientos de ellos en nuevas metodologías de trabajo como Agile o DevOps, o la automatización de procesos administrativos para liberar tiempo para tareas de mayor valor. El denominador común es que la tecnología se convierte en un catalizador del cambio organizacional en estrategia, personal y operaciones, y no solo en un nuevo software adaptado a viejas prácticas.

Si reemplazas sistemas sin cambiar la forma en que la gente trabaja ni el valor que creas, estás llevando a cabo un proyecto de TI, no una transformación. Esto no es malo, pero la distinción es importante porque determina si el cambio es sostenible.

Con tasas de fracaso que oscilan entre el 26% y el 88%, es muy probable que tu transformación digital ya esté fracasando. Quizás aún no lo sepas, pero las señales de alerta están ahí. Basándome en mi trabajo con decenas de organizaciones y en la investigación sobre los factores que impulsan el éxito, seis razones se repiten con mayor frecuencia.

1. Tu visión digital puede significar cualquier cosa

Las visiones de las transformaciones digitales están sobrevaloradas. Se necesita una visión clara del cambio digital, pero para los equipos que realizan el trabajo, eso no basta. Una definición específica de “hecho” cierra la brecha entre la visión deseada y las acciones que deben emprender.

Como consultora, he visto muchas visiones digitales que se resumían en “prioridad a la nube”, “prioridad a los dispositivos móviles”, “basado en datos” y, ahora, ” prioridad a la inteligencia artificial (IA)”. Pero ¿qué significa realmente priorizar la IA? Podría significar desarrollar herramientas internas de IA antes que nada, adquirir plataformas que utilicen IA o diseñar experiencias de cliente donde un chatbot de IA sea el primer punto de contacto.

La definición de “hecho” proviene del desarrollo de software, donde los desarrolladores se preguntan cómo se sabrá cuándo una función está completa. Si pensamos en hornear un pastel, la visión nos dice cómo queremos que se vea; la definición de “hecho” nos dice que cuando esté dorado y al insertar un palillo, este salga limpio, estará listo.

2. El proceso que tienes documentado no es el real

La mayoría de los planes de transformación se basan en procesos documentados, aunque estos rara vez se ajustan a la realidad. El trabajo real implica llamadas rápidas, correos electrónicos informales, copiar y pegar, y soluciones improvisadas, generalmente derivadas de la falta de inversión en sistemas o capacitación. Con el tiempo, estos procesos informales se vuelven esenciales, generando trabajo manual que mantiene la organización en funcionamiento. La gente se aferra a ellos porque funcionan y teme que la transformación solo añada más burocracia.

Incluso conociendo el proceso real, la transformación nunca es secuencial. Son dos pasos adelante, uno a un lado y dos atrás. Sin embargo, los programas de transformación se siguen vendiendo como lineales, con hitos y plazos que lucen impecables en PowerPoint. Estas promesas generan expectativas irreales y aumentan la probabilidad de fracaso.

3. Confundes implicación con compromiso

Un estudio de McKinsey revela que el 68% de las transformaciones exitosas involucran activamente a los empleados, pero solo el 35% busca retroalimentación o nuevas ideas. La diferencia radica en confundir participación con compromiso, y cumplimiento con dedicación.

Muchos líderes de transformación priorizan la participación porque es más fácil de medir. Se puede hacer un seguimiento de la asistencia a las reuniones generales, la finalización de encuestas o la cantidad de capacitaciones. Pero el compromiso, la verdadera apropiación y la convicción son más difíciles de cuantificar. Las estrategias como “involucrar a la gente en el proceso” son comunes, pero lo que realmente se necesita son empleados altamente comprometidos que puedan abogar por el cambio. Ellos son quienes hacen que la transformación perdure.

4. Tus líderes creen que los mensajes en cascada funcionan

Los empleados quieren enterarse de los cambios importantes de dos personas: su jefe directo y un alto directivo. A menos que los jefes puedan justificar personalmente el cambio y dar ejemplo con el ejemplo, los empleados se aferrarán al statu quo.

Los líderes suelen creer que pueden ampliar estas conversaciones haciendo que los equipos de comunicación y los gerentes de línea difundan los mensajes por toda la organización. Pero esto presupone que la dinámica de grupo se mantiene igual a medida que las conversaciones crecen. Y no es así. Se puede tener un diálogo genuino con cinco personas, no con 5,000. A gran escala, la comunicación se centra en el poder y la influencia, no en la conexión ni la comprensión.

5. Te estás quedando sin capital político

La mayor encuesta mundial sobre liderazgo realizada por DDI reveló que nos encontramos ante una crisis global de credibilidad en el liderazgo. La confianza en los jefes inmediatos cayó del 46% al 29% en dos años. Para los líderes de transformación, esto es devastador. Nuestra labor consiste en crear las condiciones para que las personas experimenten y aprendan rápidamente, pero eso requiere confianza.

En entornos con prioridades contrapuestas y recursos escasos, la política llena el vacío. Los proyectos se quedan sin financiación cuando los patrocinadores pierden la confianza. Los patrocinadores son reemplazados cuando su credibilidad se agota. Los equipos no alcanzan sus objetivos cuando dejan de escuchar a sus líderes.

Sin credibilidad no hay confianza. Sin confianza no hay seguridad ni capital político. Y sin capital político se pierde influencia. No se puede cambiar el comportamiento si no se tiene la autoridad para persuadir.

6. Podrías estar recortándote el presupuesto hasta la bancarrota

La mayoría de las transformaciones digitales incluyen recortes de gastos o reducciones de personal, pero los resultados son desalentadores. Un estudio realizado con 4,710 empresas estadounidenses reveló que aquellas que redujeron su plantilla tenían el doble de probabilidades de declararse en quiebra en un plazo de cinco años que las que no lo hicieron.

Lo he visto con mis propios ojos. Las empresas recortan personal para ahorrar rápidamente, a menudo empezando por los equipos de soporte, considerados “centros de coste”. Los equipos de TI se sustituyen por “equipos ágiles” más pequeños, donde cambian los títulos pero no la carga de trabajo. Entre nueve y dieciocho meses después, vuelven a contratar personal para cubrir las carencias que han creado.

Las empresas más responsables recortan gastos de forma distinta. Eliminan el liderazgo tóxico, los sistemas obsoletos y los procesos redundantes, a la vez que protegen la memoria institucional. Las transformaciones que se basan en las fortalezas existentes, en lugar de eliminarlas, son mucho más resilientes que aquellas impulsadas por ahorros a corto plazo.

La transformación basada en las “mejores prácticas” a menudo se convierte en una solución fácil y universal. En realidad, un cambio significativo exige que los líderes sean incómodos, impopulares y estén dispuestos a reconocer verdades incómodas. Las seis señales de alerta mencionadas son fáciles de identificar, pero difíciles de afrontar. Hacerlo de forma temprana y frecuente puede generar impopularidad, pero también evita que la organización forme parte del 70% de las transformaciones que fracasan.