Cómo detectar riesgos culturales en tu empresa cuando aún puedes solucionarlos

Un titular te llama la atención: una empresa que admiras, conocida por su desempeño en el mercado y su sólida cultura, se ve envuelta en un escándalo masivo. Esto daña su reputación, desploma su rentabilidad y los clientes lo notan. Los detalles resultan deprimentemente familiares, suficientes para llenar libros —el más reciente, The Dark Pattern—.

Con los análisis retrospectivos que apuntan a “problemas culturales”, su instinto podría ser el de revisar la salud cultural de su propia organización. Así que consulta la encuesta de compromiso de los empleados del año pasado: el 85% de los empleados se sienten cómodos planteando sus inquietudes y el 90% cree que el liderazgo demuestra un comportamiento ético. Las cifras son tranquilizadoras. Pero la empresa de la que ha leído probablemente obtuvo resultados similares.

La verdadera pregunta no es si su cultura se ve bien en el papel. Es si está leyendo el ambiente, captando tanto las tensiones sutiles que las estadísticas podrían pasar por alto como las señales que le indican cómo lograr el éxito de su gente, lo que en última instancia impulsa el crecimiento.

La mayoría de las empresas no basarían sus operaciones únicamente en encuestas anuales de opinión de sus clientes. Monitorean las métricas del pipeline, las tasas de conversión y las interacciones con los clientes en tiempo real, a menudo con análisis sofisticados que tienen en cuenta las diferencias regionales y culturales en el comportamiento de los clientes.

Una encuesta anual no te revela riesgos culturales

Sin embargo, cuando se trata de su propio personal, muchos líderes aún recurren a las encuestas anuales de compromiso como su principal herramienta de evaluación cultural. Un vistazo al mercado de evaluación cultural muestra que los productos estrella siguen siendo herramientas de encuesta de referencia, lo que consolida este enfoque como el estándar del sector. Estas pueden ser valiosas como fuente de datos culturales, pero tienden a captar opiniones abstractas en lugar de experiencias reales en el lugar de trabajo y a proporcionar información meses después de que los cambios culturales se hayan consolidado.

Estas encuestas piden a los empleados que evalúen su grado de acuerdo con afirmaciones como “Me siento cómodo planteando inquietudes”. Estos enfoques generan estadísticas claras año tras año, pero presentan problemas predecibles. Las investigaciones demuestran que en encuestas como estas, las personas tienden a dar respuestas que consideran esperadas en lugar de respuestas sinceras. Algunos empleados pueden creer sinceramente que hablarían en una situación hipotética y responder a la encuesta en consecuencia, pero en realidad guardan silencio cuando surgen situaciones reales. El resultado son datos erróneos que llevan a las organizaciones a creer que tienen una cultura ética y de cumplimiento sólida, mientras que pasan por alto las señales de problemas emergentes.

Este enfoque habitual para evaluar la cultura puede ser enormemente costoso: según algunas mediciones, la cultura corporativa tóxica fue el mejor predictor de deserción entre las empresas con fines de lucro durante la Gran Recesión y, según una estimación previa a la pandemia, le costó a los empleadores estadounidenses casi 50 mil millones de dólares anuales debido a la deserción, el obstáculo a la innovación y los impactos en la salud y el bienestar de los empleados.

Aprende a “leer el ambiente”

Los mejores enfoques combinan múltiples fuentes de datos y piden a los empleados que compartan experiencias reales en el lugar de trabajo, en lugar de centrarse en la recopilación de opiniones abstractas. Al igual que “leer el ambiente” en conversaciones reales, un monitoreo cultural eficaz requiere detectar señales sutiles que revelan lo que sucede bajo la superficie: la tensión cuando surgen ciertos temas, el silencio tras las preguntas sobre si hablar abiertamente o las historias que las personas cuentan cuando se sienten cómodas.

En la cultura laboral japonesa, el concepto de ” leer el ambiente” (空気を読む, o kuuki o yomu ) encarna la sutil capacidad de percibir e interpretar señales sociales tácitas, estados de ánimo grupales y expectativas implícitas. Esta habilidad permite a las personas desenvolverse en dinámicas interpersonales complejas y mantener la armonía, a menudo sin necesidad de comunicación explícita.

Si quieres saber cómo se percibe realmente la cultura dentro de una empresa, necesitas historias. Por eso, cuando estalla un escándalo, periodistas e investigadores no se conforman con los hallazgos financieros o los informes de cumplimiento, sino que hablan con personas de dentro. Es fundamental comprender las presiones a las que estaban sometidos los empleados, las señales que percibieron y cómo se tomaron las decisiones. El mismo principio se aplica a los líderes que intentan anticiparse al riesgo cultural y al contagio antes de que cause daños.

Busca indicadores de comportamiento

Las entrevistas y los grupos focales brindan a las personas la oportunidad de describir situaciones reales en el lugar de trabajo: la presión que sintieron en una reunión, qué sucedió cuando plantearon una inquietud, cómo respondió su jefe. Estos relatos revelan detalles que las puntuaciones de las encuestas estandarizadas opacan, como cómo interpretan las señales, qué compensaciones enfrentan y qué creen que se necesita para tener éxito. También brindan un espacio para que los empleados ofrezcan sus propias soluciones o expongan los enfoques informales que ya se están desarrollando sobre el terreno para abordar los desafíos.

Esto es el equivalente organizacional a “leer el ambiente”. En lugar de observar las señales del lenguaje corporal en una sala de conferencias, los líderes detectan patrones en narrativas breves. En diversos ámbitos, los métodos cualitativos son especialmente eficaces para captar esta combinación de contexto y acción, lo que los hace valiosos para comprender dónde reside el riesgo en el trabajo diario.  

Esto no significa que las historias por sí solas sean suficientes. Los datos administrativos anónimos de los sistemas de Recursos Humanos y las líneas de ayuda proporcionan indicadores de comportamiento que complementan la retroalimentación de los propios empleados y ofrecen una visión más completa de los problemas en cuestión. El objetivo es desarrollar la sensibilidad organizacional ante los cambios imperceptibles que indican problemas culturales antes de que se conviertan en crisis visibles.

Una guía para detectar los riesgos culturales de tu empresa

Para que ese tipo de sensibilidad sea práctico, los líderes necesitan una forma de estructurar lo que escuchan. Un marco útil proviene de la psicología cultural, que divide la cultura en cuatro elementos interconectados: ideas, instituciones, interacciones e individuos —las “Cuatro I”—. Estos elementos están presentes en todas las culturas. Lo importante es si se refuerzan mutuamente o si transmiten señales contradictorias.

• Ideas. ¿Qué se elogia o promueve realmente? Presta atención a si los atajos se presentan como ingenio o como una ética que ralentiza el proceso.
• Instituciones. ¿Cómo influyen los objetivos, los incentivos y las políticas en el comportamiento? Comprueba si los sistemas se alinean con los valores declarados o si generan presión para recortar gastos.
• Interacciones. En reuniones o revisiones, ¿qué sucede realmente cuando alguien alza la voz o cuestiona una decisión? Observa a quién se escucha y a quién se calla.
• Individuos. ¿Cómo describen los empleados las decisiones que han tenido que tomar bajo presión? Busquen historias que sugieran que se sintieron obligados a elegir entre el rendimiento y los principios.

La mayoría de los programas de cumplimiento se centran en dos partes de este marco: garantizar que las instituciones cumplan con sus obligaciones –políticas, capacitaciones, líneas directas de denuncia– y detectar a los malhechores. Estos aspectos son importantes, pero solo cubren una fracción del funcionamiento de la cultura. Las evaluaciones de culturas corporativas tóxicas muestran que los sistemas formales solían estar presentes. 

La cultura coorporativa

Lo que faltaba era la alineación con los demás elementos de la cultura corporativa: los líderes, en la práctica, priorizaban los resultados por encima de la ética que predicaban en las asambleas públicas, las interacciones diarias normalizaban la omisión de procedimientos cuidadosamente establecidos, y los individuos se sentían atrapados en un equilibrio imposible entre los valores organizacionales y las bonificaciones. Esta disonancia genera toxicidad y fracasos en el rendimiento. Las “Cuatro I” ofrecen a los líderes una manera de evitar los puntos ciegos y, posteriormente, diseñar múltiples pequeñas iniciativas que fomenten la alineación en todos los niveles de la cultura organizacional.

Las organizaciones exitosas reconocen que la cultura no es algo que se construye una sola vez y se mantiene con capacitación anual. Es un sistema vivo que requiere la misma atención continua que las empresas prestan al rendimiento financiero o la eficiencia operativa. Cuando los sistemas de alerta temprana y la medición rigurosa se alinean entre las ideas, las instituciones, las interacciones y las personas que conforman una organización, surge algo poderoso: la coherencia. 

Los empleados ya no tienen que elegir entre hacer lo correcto y hacer lo que les da recompensa. Cuando los líderes y las organizaciones adoptan herramientas para “leer el ambiente” –escuchando experiencias reales y recopilando indicios en todos los niveles del ciclo cultural–, la toma de decisiones éticas se convierte en la forma natural de alcanzar el éxito y el crecimiento del negocio, no en un obstáculo a superar.