En 2026, el propósito corporativo llegará a una encrucijada

Si 2025 fue el año en que el propósito se silenció, 2026 es cuando la bifurcación en el camino será imposible de ignorar. Las perspectivas de Purpose Collaborative, una red de 40 miembros de empresas impulsadas por el impacto, predicen lo que significará el próximo año para las empresas responsables.

En una de las vías, las empresas trasladan el propósito de las declaraciones y programas específicos a la estructura del negocio: estrategia, gobernanza, KPI, productos, datos e incluso inteligencia artificial (IA). En la otra, el propósito se desfinancia discretamente, se despolitiza o se relega a un segundo plano, hasta el punto de que solo un puñado de personas con información privilegiada puede verlo. Ambas vías tienen implicaciones reales para el éxito empresarial a largo plazo.

“Para las empresas que puedan integrar y conectar el propósito con el valor comercial real, esto representará una ventaja competitiva que les ayudará a destacarse del caos de la IA”, afirma Caleb Gardner, socio director de 18 Coffees. “Para otras, pasará a un segundo plano mientras luchan por sobrevivir”.

Muchos de los expertos con los que hablamos identificaron esta bifurcación. Algunas organizaciones redoblarán sus esfuerzos en el propósito como disciplina e impulsor de la resiliencia. Otras seguirán trabajando con la menor visibilidad posible, con la esperanza de evitar las consecuencias negativas en la polarizada era de Trump. Lo que está en juego ya no es tener una “plataforma de propósito” atractiva, sino si el propósito se convierte en la columna vertebral de la empresa o desaparece por completo.

En ese contexto, preguntamos a los miembros cuáles consideran que son las tendencias más importantes, las barreras más difíciles y los pasos más audaces que los líderes deberían dar. Sus respuestas apuntan a un año definido por la constancia, la participación, el coraje y la resiliencia

Una bifurcación en el camino: propósito estructural vs. retiro tranquilo

Los miembros observan una brecha cada vez mayor entre sectores y regiones. Por un lado, están las empresas que consideran el propósito como un sistema operativo a largo plazo: uno que está profundamente integrado en la estrategia, la medición y la gobernanza.

“La tendencia dominante en cuanto a propósito será la transición del ‘propósito como historia’ al ‘propósito como prueba’”, afirma Fabio Milnitzky, director ejecutivo de iN. “Las empresas dejarán de considerar el propósito como un eslogan y lo abordarán como un sistema disciplinado y medible que debe demostrar su impacto en las personas, el planeta y las ganancias”.

El propósito sólo será creíble cuando pueda resistir el escrutinio de inversores, reguladores, empleados y comunidades, y cuando dé forma a lo que una empresa hace y no hace.

“El propósito dejará de ser un departamento y se convertirá en una disciplina”, afirma Joe Waters, fundador de Selfish Giving. Cuando las empresas adoptan el propósito de esta manera, cada colaboración, producto e historia se basa en un conjunto coherente de valores. El propósito se reflejará en la contratación, las decisiones de inversión, el acceso al capital, la reputación y la resiliencia si —o cuando— se desate una crisis.

Cómo proteger la reputación

“Habrá una bifurcación entre las empresas que silenciosamente permanecen enfocadas en el propósito y lo integran más profundamente en la empresa, y aquellas que se retraen a favor de priorizar y enfocarse en las presiones comerciales a corto plazo”, dice Karimah Huddah, fundadora de illumine.earth.

Por otro lado, las organizaciones están reduciendo el trabajo externo sobre propósito en respuesta a la presión política y la incertidumbre económica. “El propósito pasará de las declaraciones públicas a una gestión discreta y tras bambalinas”, afirma Jessica Marati Radparvar, estratega de comunicación de sostenibilidad y fundadora de Reconsidered. “Con el aumento de la incertidumbre política, cultural y regulatoria, las empresas centrarán sus esfuerzos en el ámbito interno”.

Para estas empresas, el trabajo podría continuar, pero estará alejado de los focos de atención. Esto podría protegerlas de posibles repercusiones políticas, pero también corre el riesgo de erosionar la confianza si los empleados y las comunidades no comprenden claramente los principios de la organización. “Las empresas podrían decidir cancelar o reducir su trabajo con propósito en función del clima político actual”, afirma Marcus Peterzell, director ejecutivo de Passion Point Collective. En este contexto, si el propósito es estructural o superficial importará más que nunca.

De la historia a la prueba: el propósito equilibra el rendimiento y el riesgo

Si hay un hilo conductor global para el próximo año, es que el propósito debe demostrar su valía.

“Durante la última década, la mayoría de las grandes empresas han adoptado declaraciones de propósito, pero relativamente pocas las han integrado profundamente en su estrategia, cultura y gobernanza”, afirma Milnitzky. “La presión de los inversores, los reguladores, los empleados y la sociedad será cada vez más: Demuestren las pruebas. Esto significa vincular el propósito con indicadores concretos como la retención, la seguridad, la inclusión, la descarbonización, la cartera de productos, la reputación y la rentabilidad total para el accionista”.

El propósito ha dejado de ser un simple manual de marca para integrarse en la sala de juntas. Las organizaciones que lideran lo tratarán como un sistema de desempeño con insumos, resultados y responsabilidades claros, no como un conjunto de palabras inspiradoras escritas en la pared. Esta prueba no se limita a las ventajas: los miembros ven cómo el propósito se integra de lleno en el lenguaje del riesgo y la resiliencia.

“Dedicaremos menos tiempo a promocionar los argumentos comerciales a favor de la sostenibilidad y avanzaremos de forma más proactiva hacia un enfoque firme y preciso que enfatice los riesgos financieros y de reputación inherentes a la toma de decisiones”, dice Sarah Riley, asesora de marca sostenible en R&G.

Una fuerza estabilizadora

Como señala Riley, el desafío no es convencer a las partes interesadas, sino superar la fatiga, la negación y las narrativas politizadas con evaluaciones honestas de lo que está en juego.

“La resiliencia será un tema dominante”, afirma Neill Duffy, director ejecutivo y fundador de 17 Sport. “En todo el mundo, la gente vive una inestabilidad que se percibe implacable e impredecible. La volatilidad climática, la polarización política, la presión económica y la erosión de la confianza institucional ya no son ruido de fondo; se han convertido en parte de la vida cotidiana”.

El propósito, dice Duffy, se convierte en una fuerza estabilizadora, algo que mantiene a las organizaciones con principios cuando los incentivos recompensan la cautela y el cortoplacismo. También puede “apoyar a las comunidades no protegiéndolas de las disrupciones, sino ayudándolas a navegar con mayor claridad y confianza”.

La métrica más importante quizá no sea el retorno de la inversión, sino algo más humano: “Retorno de la participación. Las marcas que ayudan a las personas a actuar según sus valores, no solo a publicitarlos, triunfarán en la década”», afirma Waters. En conjunto, estas perspectivas sugieren una nueva ecuación: propósito equivale a prueba, resiliencia y participación.

Más allá de las campañas: participación, gobernanza comunitaria y ecosistemas de creadores

¿Qué significa la participación con un propósito en el próximo año?

“Estamos entrando en una ‘Era de la Participación’, donde el propósito se define por lo que las marcas ayudan a las personas a hacer, más que por lo que dicen”, afirmó Fred Haberman, director ejecutivo de Haberman. “Con la soledad en su punto más alto y la confianza en los mensajes de marca en su punto más bajo, las personas buscan una conexión real y experiencias significativas. Las organizaciones que lideran usarán la tecnología con la intención de crear más espacio para la humanidad: construyendo microcomunidades, inspirando actos de servicio y ayudando a las personas a unirse en torno a un impacto compartido”.

Aquí, el propósito se mide menos por las impresiones y más por la participación: quiénes asisten, qué hacen juntos y cómo esas experiencias cambian el comportamiento y los resultados de la comunidad.

La participación también implica poder. En lugar de tratar a las comunidades como audiencias consultables, las marcas líderes compartirán la gobernanza, afirma Melissa Orozco, directora ejecutiva y directora de impacto de Yulu Impact Communications. “Los consejos liderados por indígenas, los paneles juveniles y los asesores con experiencia práctica definirán el diseño y la evaluación de los programas de propósito, lo que marcará el fin del compromiso performativo y el auge del poder compartido”.

Un propósito más colaborativo y creativo

Los miembros también señalan a los creadores e influencers como catalizadores de este ecosistema. “El propósito se volverá mucho más colaborativo y también más creativo”, afirma Carrie Fox, fundadora y directora ejecutiva de Mission Partners. “Mientras las organizaciones sin fines de lucro siguen enfrentándose a dificultades derivadas de la reducción de la financiación gubernamental y corporativa, podemos esperar un auge en la innovación intersectorial, incluyendo colaboraciones más estrechas entre empresas y organizaciones sin fines de lucro, la formación de coaliciones creativas y el desarrollo de nuevos modelos de generación de ingresos diseñados para sostener el trabajo crucial para la misión”.

“Las marcas irán más allá de contratar influencers para construir ecosistemas centrados en un propósito junto a ellos: codiseñando programas, contenido educativo, recursos y activaciones impulsadas por la comunidad, e idealmente haciendo todo esto con creadores con experiencias vividas específicas y una clara alineación con los productos y el propósito de la marca”, dice Stephanie Belsky, cofundadora y directora ejecutiva de Love of Good, Inc.

Pero esta dinámica de influencers como colaboradores solo funciona si las empresas son tan claras y comprometidas como los creadores con los que se asocian. “Los influencers eligen cada vez más colaboraciones basadas en valores compartidos, no solo en tarifas”, afirma Belsky. “Muchas marcas aún carecen de la claridad interna necesaria para cumplir con ese estándar. Esto puede erosionar la confianza. El público puede detectar al instante cuando se le pide a un creador que transmita un mensaje que la marca no ha plasmado internamente. El trabajo con propósito prospera cuando la historia de la marca, el comportamiento operativo y el mensaje del creador están alineados”.

Propósito bajo presión: polarización, cautela y la brecha del coraje

“La continua polarización de los problemas sociales seguirá siendo una de las barreras más importantes”, dice Fox. “A medida que los problemas se politizan cada vez más durante un año de elecciones intermedias en Estados Unidos, los líderes corporativos, las celebridades y las figuras públicas pueden dudar en adoptar posturas claras, optando en su lugar por posiciones más suaves y moderadas”.

En conjunto, estas perspectivas describen una “cultura de la precaución” en la que las organizaciones dicen menos, hacen menos y esperan capear el temporal. Pero, como advierten varios miembros, ese instinto puede socavar el propósito en su esencia. “El mayor desafío es la valentía”, afirma Bianca Bello, directora de estrategia de HelpGood. “Con Trump en el cargo, las prioridades de este país se han alejado drásticamente de las comunidades marginadas. Comprometerse con un propósito en 2026 se sentirá cada vez más arriesgado, y las empresas son reacias al riesgo”.

Algunos argumentan que la estrategia más arriesgada es intentar apaciguar a todos. “Cuando hablamos de medidas audaces que los líderes deben tomar para proteger el propósito en entornos polarizados, lo primero que digo es esto: la neutralidad ya no es una estrategia, sino una forma de erosión”, afirma Milnitzky. “En climas política y culturalmente divididos, el propósito se vuelve frágil cuando los líderes intentan apaciguar a todos”

Coherencia a largo plazo

Otros lo presentan como una prueba de coherencia a largo plazo y de la disposición a hablar cuando otros guardan silencio. “Piensa a largo plazo en tu propósito y sé audazmente coherente, y serás recompensado por ello, independientemente del clima político”, afirma Gardner.

Y en algunos casos, el silencio “ya no será neutral; será un riesgo”, afirma Orozco. “Las marcas que apuestan por la valentía y la respaldan con transparencia, coherencia e inversión en la comunidad se ganarán la confianza y la lealtad a largo plazo”.

“En un momento en que el panorama cultural y político se siente cada vez más inestable, la decisión de liderazgo más audaz es también la más sencilla: mantenerse firme en su propósito”, dice Fox. “Establece una estrategia clara y alineada con tus valores, y no te desvíes de ella cuando la situación se complique”.

Llenar el vacío: cuando las empresas se convierten en el respaldo

Los miembros anticipan que la disminución de la financiación pública y la evolución de la regulación ampliarán las brechas en la red de seguridad social.

“Espero que la tendencia más importante sea una búsqueda enérgica de maneras de cubrir la brecha en servicios y financiación de los fondos federales que se han retirado de los programas de asistencia pública”, dice Bello. “Las empresas que valoran el propósito deberían financiar y apoyar a las organizaciones sin fines de lucro y de base que trabajan en las comunidades locales para cubrir esta brecha”.

Aquí, el propósito se centra menos en programas “bonitos” y más en subsanar deficiencias estructurales en la atención médica, la vivienda, la educación, la adaptación climática y la resiliencia comunitaria. Los recursos, las relaciones y las plataformas corporativas pueden ayudar a sostener trabajos que, de otro modo, quedarían en el olvido.

En este contexto, los miembros esperan más experimentación: nuevos modelos de ingresos, coaliciones intersectoriales y personas influyentes que movilicen audiencias a gran escala. “Podemos esperar un auge en la innovación intersectorial, incluyendo colaboraciones más estrechas entre empresas y organizaciones sin fines de lucro, la formación de coaliciones creativas y el desarrollo de nuevos modelos de generación de ingresos diseñados para sostener el trabajo crucial para la misión”, afirma Fox.

“La política nacional no se desarrolla de la misma manera a nivel local”, afirma Laura Ferry, presidenta de Good Company. “Invertir en alianzas regionales, proveedores locales, salud comunitaria y ecosistemas de pequeñas empresas para hacer tangible el propósito. El impacto local genera un amplio apoyo multipartidista”.

En una era de polarización nacional, la dimensión local del propósito puede ser donde se formen las coaliciones más amplias y duraderas.

De adentro hacia afuera: los empleados como motor del propósito

Cuando el propósito se pone a prueba, los empleados lo perciben primero. Muchos miembros destacan la cultura interna, la comunicación y la gerencia media como factores decisivos.

“Veremos un enfoque renovado en la comunicación interna, no solo para defender nuevas iniciativas con argumentos de negocio sólidos, sino para asegurar a los empleados que la empresa no ha abandonado sus valores”, afirma Radparvar. “Los líderes deberán proteger la moral y la cultura en un momento en que ser demasiado ruidoso puede ser un blanco fácil, pero ser demasiado silencioso corre el riesgo de que el propósito se debilite desde dentro”.

“Con el cambio en el panorama político, las empresas están redescubriendo que su mayor impulsor es su propia gente”, afirma Ferry. “Se espera un mayor impulso hacia alianzas con propósito que impulsen a los empleados, fortalezcan la cultura y demuestren valores en acción”.

Mandos intermedios son clave en el propósito

Los mandos intermedios son clave en este esfuerzo, pero no siempre están capacitados para defender el propósito. Ese cuello de botella en la gerencia media es donde muchas estrategias de propósito se estancan. Sin las herramientas, el tiempo y los incentivos para actuar con propósito, incluso los compromisos más firmes pueden quedar en la teoría. Y las directrices deben venir desde arriba.

“Es necesario contar con la aprobación del liderazgo”, afirma Phillip Haid, fundador y director ejecutivo de Public Inc. “Si el director ejecutivo no la tiene, no se moleste, ya que no cobrará impulso. Defina de forma tangible cómo el propósito de la empresa impulsa los resultados comerciales internos y externos, ya que es la única manera de garantizar que el propósito se viva y se mantenga de verdad”.

“El propósito solo es real cuando se vive dentro de la organización mucho antes de lo que se declara fuera de ella”, afirma Nicole Rennie, directora ejecutiva y productora ejecutiva de FORWARD storystudio. “Ofrece espacio para que los empleados compartan sus historias, sus razones y el impacto que sienten que están teniendo. Invítalos a dialogar sobre el propósito desde el principio y con frecuencia”.

Propósito, IA y el futuro del trabajo humano

La IA está presente en muchas de las predicciones de nuestros miembros como una fuerza que está reformulando la lógica y el valor del trabajo.

“El cambio no se limitará a más IA o herramientas más inteligentes”, afirma Sophia Story, directora de ingresos de 3 Sided Cube. “Se centrará en la responsabilidad con la que las usemos. Una IA ética, transparente y medible se convertirá en la nueva base, y los equipos se esforzarán al máximo por implementar políticas claras, medidas de seguridad reales y mejoras continuas para garantizar que su tecnología funcione correctamente, no solo que parezca buena”.

Durante el último año, el “crecimiento sin empleo” impulsado por la IA obligó a las empresas a responder a una pregunta existencial: ¿Para qué sirven realmente los humanos? —dice Gardner—. Las empresas han justificado centrarse en el propósito, al menos en parte, porque necesitaban que los humanos —a quienes les importa profundamente su impacto en el mundo— fueran productivos . Si la narrativa se centra en cómo la IA puede mejorar el trabajo, los defensores del propósito podrían perder su argumento comercial más convincente.

Story señala los datos, la regulación y las habilidades como tres puntos de presión: “Los modelos de datos con propósito definido solo funcionan cuando existe una claridad real en torno a la gobernanza, la administración, los derechos y qué sucede cuando las cosas salen mal. Actualmente, esto sigue siendo bastante complejo. La regulación es otro punto de presión. Las nuevas normas se están implementando rápidamente. Si las organizaciones no incorporan la ética de los datos y la IA responsable desde el primer día, acabarán luchando por adaptar el cumplimiento normativo más adelante”.

El poder de la representación

Para algunos, el propósito puede convertirse en la lente a través de la cual se implementa la IA. “Con el propósito y la IA trabajando juntos, las empresas pueden acelerar avances que fortalezcan a las comunidades, aborden grandes desafíos sociales y expandan el potencial humano a un ritmo sin precedentes desde el auge de la web moderna”, afirma Kristian Merenda, socio de Carol Cone en PURPOSE. Pero esto solo ocurrirá si las organizaciones reducen el ritmo lo suficiente como para rediseñar sistemas, flujos de trabajo y hábitos. “Los mayores desafíos se centrarán en desarrollar políticas de uso responsable de la IA, realinear los sistemas y rediseñar los flujos de trabajo para que las organizaciones puedan usar la IA de forma eficaz y ética para generar bienestar tanto empresarial como social”, afirma Merenda.

Es importante asegurarse de que el trabajo no se vea enturbiado por el brillo de la IA, afirma Elliot Kotek, fundador y director ejecutivo de The Nation of Artists. Hay que asegurarse de que las personas y las historias reales se sientan representadas y honradas desde lo más profundo de su ser. Las historias que representan a sus comunidades con realismo tienen una fuerza que no se puede fabricar en masa, y el público responde a esa sinceridad; es el viejo dicho de que siempre recuerdas cómo alguien o algo te hizo sentir.

La IA vaciará el caso de negocio humano para su propósito o, si se la dirige bien, se convertirá en una de las herramientas más poderosas para escalarlo.

Las organizaciones líderes superarán las barreras y emergerán más fuertes

Todas estas predicciones comparten una idea común: la presión no es solo una amenaza para el propósito, sino una prueba de su realidad. “Deja que la presión aclare tu propósito, no que lo nuble”, dice Fox. “Los líderes suelen describir este momento como pesado, abrumador e incierto. Y lo es. Pero, como me recordó recientemente un líder de una organización sin fines de lucro: los diamantes se forman bajo presión. Lo mismo ocurre con el propósito. En condiciones intensas, tu propósito puede agrietarse o afilarse”.

En 2026, el propósito que perdure será disciplinado, medible, participativo y valiente. Estará arraigado en estructuras y sistemas, no solo en historias. Y lo llevarán adelante no solo las empresas, sino también los empleados, las comunidades y los creadores que se consideran parte de algo más grande y están dispuestos a asumir el reto de la participación.