Cinco maneras de construir equipos globales en 2026

Si estuvieras formando equipos globales en 2025, no hace falta que te diga que fue un año de locos. Experimentamos volatilidad económica y disrupción causada por la inteligencia artificial (IA). Además, el endurecimiento de las fronteras obligó a las empresas a ajustar y reajustar sus enfoques.

El 2026 no será un año más tranquilo. Pero los elementos que debemos dominar para mantenernos competitivos ahora cobran relevancia: gestionar la disrupción de la movilidad, crear unidad entre las fuerzas de trabajo cada vez más distribuidas y construir la infraestructura transparente y conforme necesaria para emplear a personas en cualquier lugar.

1. Repensar las estrategias de movilidad

Tras aproximadamente una década de relativa calma, la movilidad global se ve afectada por todos los aspectos. Esto se debe a que la inestabilidad geopolítica, junto con los cambios económicos y la competencia entre los regímenes de visas, transforma radicalmente la manera en que las empresas acceden al talento y lo utilizan.

Los gobiernos modernizan la inmigración con plataformas digitales como el Sistema Europeo de Información y Autorización de Viajes. Sin embargo, este mismo entorno genera restricciones de viaje abruptas, evacuaciones de emergencia y un creciente proteccionismo. El resultado es un sistema técnicamente más avanzado, pero en la práctica más impredecible.

El fuerte aumento en los costos de visas en algunas economías importantes ha obligado a muchas empresas a replantear sus estrategias de talento. Las altas tarifas y la incertidumbre aceleran la deslocalización cercana, especialmente para trabajos de alto valor en IA, desarrollo de productos y ciberseguridad. Sin embargo, dado que muchas empresas se enfrentan a congelaciones de contrataciones y reestructuraciones, la movilidad en 2026 deberá ser más selectiva y orientada a la estrategia, no al volumen.

Para prosperar en este nuevo panorama, las empresas deben desarrollar capacidades de movilidad internamente —con conocimientos de cumplimiento normativo, herramientas digitales y monitorización en tiempo real—, a la vez que profundizan sus colaboraciones con consultores especializados en movilidad capaces de desenvolverse en jurisdicciones complejas. Este modelo híbrido garantizará que las empresas estén preparadas para responder rápidamente a los cambios regulatorios en un mundo incierto.

2. Comunicarse excesivamente sobre los flujos de trabajo de IA

La IA ya está integrada en el trabajo diario, pero sin una comunicación clara, puede fácilmente generar más ruido en lugar de valor: contenido genérico, duplicación de esfuerzos y confusión sobre qué es confiable. La mayoría de los equipos todavía integran la IA en flujos de trabajo obsoletos, en lugar de rediseñarlos con la IA en mente.

Una comunicación fluida en torno a los flujos de trabajo de IA implica dejar claro cómo se usa la IA, por qué se usa y qué papel desempeñan las personas en el proceso. Los equipos deben ponerse de acuerdo abiertamente sobre qué debe automatizarse, qué debe ser controlado por personas y cómo se toman y documentan las decisiones. Cuanto más clara sea la comunicación, con mayor consistencia podrán los equipos usar la IA sin comprometer la calidad ni la responsabilidad.

Para que la IA apoye la unidad en lugar de socavarla, las organizaciones deberían:

• Dejar claro que la IA es una herramienta para la productividad, no un mecanismo discreto de reducción de personal. La transparencia genera confianza y fomenta su adopción.
• Establecer pautas compartidas sobre cuándo y cómo utilizar la IA.
• Crear espacios internos donde las personas puedan compartir sugerencias, herramientas y lecciones.

3. Contratar por habilidades blandas

La aparición de la IA está asociada a una creciente brecha de habilidades. Los trabajadores suelen confiar en su empleabilidad, mientras que los empleadores se preguntan cada vez más si el talento disponible se ajusta a las demandas de los puestos modernos, impulsados ​​por la tecnología.

Los sistemas educativos aún se inclinan por una formación lineal y limitada, mientras que las carreras profesionales se vuelven menos lineales y multifuncionales. En 2026, los empleadores que tengan dificultades para encontrar habilidades técnicas deberán contratar por su potencial y centrarse en habilidades blandas como la comunicación y la resolución de problemas. También se debe buscar la curiosidad y la comodidad ante la ambigüedad.

Los equipos globales más resilientes se formarán en torno a personas que puedan moverse entre dominios, aprender nuevas herramientas rápidamente y evolucionar con el negocio, en lugar de aquellos optimizados puramente para la descripción de trabajo actual.

4. Comprender los mandatos de transparencia

Encontrar el talento adecuado es un problema. Contratar personal de manera justa y conforme a las normas internacionales es otro, especialmente con los nuevos desafíos regulatorios que nos presenta 2026. Las nuevas normas de transparencia salarial exigen que los empleadores muestren no solo cuánto pagan, sino también cómo llegaron a esas decisiones.

La evidencia preliminar de las leyes de transparencia en algunas regiones sugiere que, al combinarse con informes estructurados, pueden reducir significativamente las brechas salariales. La próxima ola, que incluye requisitos de transparencia salarial a nivel de la UE, impulsará a los empleadores a formalizar los marcos de compensación y mantener datos listos para auditoría.

Muchas organizaciones no están preparadas. Solo un poco más de la mitad de los empleadores invierten en mejorar la transparencia salarial. Los empleados a menudo desconocen cómo funciona el pago, y la transparencia puntual, como la publicación de algunos rangos, no solucionará este problema. En 2026, las empresas necesitarán sistemas de nómina y R.H. que puedan:

• Producir recibos de sueldo que cumplan con las normas locales
• Clasificar roles de manera consistente a través de las fronteras
• Brindar datos de pago superficial por región, rol y género

Sin esta infraestructura, resulta difícil demostrar que los resultados son estructurados, comparables y no discriminatorios.

5. Construir la infraestructura del empleo global

En 2026, se espera que las empresas globales se expandan rápidamente, minimicen el riesgo de dicha expansión y brinden una experiencia uniforme a sus empleados en todo el mundo. Las hojas de cálculo y los proveedores fragmentados simplemente no pueden seguir el ritmo.

La respuesta es el surgimiento de una infraestructura global dedicada al empleo: empleadores registrados, sistemas de nómina globales y suites de colaboración.

Construido correctamente, la pila correcta:

• Mantiene los contratos, beneficios y nóminas en conformidad con las normativas locales.
• Proporciona una única fuente de verdad para los datos de la fuerza laboral
• Permite visibilidad y control en tiempo real para los líderes
• Reduce los riesgos de clasificación errónea, impuestos y seguridad.

En un año de cambios continuos, este tipo de infraestructura evitará que la expansión global se convierta en una maraña de entidades, proveedores locales y pasivos ocultos.

PREPÁRATE PARA EL 2026

La disrupción de la movilidad, el trabajo distribuido, la inteligencia artificial, las brechas de habilidades y los cambios regulatorios convergen en una sola prueba: ¿puede su organización operar como un sistema global coherente?

Los equipos que ganarán en 2026:

• Tratan la movilidad como una palanca estratégica
• Diseñan flujos de trabajo aumentados por IA que mejoren la claridad y la cohesión
• Contratan por adaptabilidad y potencial, no solo por experiencia limitada
• Consideran la transparencia como una prioridad empresarial y no como una ocurrencia de último momento
• Constrúyen una infraestructura de empleo compatible que pueda escalar

El mundo no se está simplificando. Pero con las estrategias adecuadas, las empresas pueden superar los obstáculos y aprovechar los beneficios de los equipos globales.