Por qué la cultura es estrategia

Nos hemos acostumbrado extrañamente a separar cosas que nunca debieron estar separadas: liderazgo de gestión, visión de ejecución y, quizás lo más dañino, cultura de estrategia.

Dentro de las empresas, esta división se manifiesta en todas partes. Un director ejecutivo anuncia un futuro audaz sobre la democratización del acceso o la creación de un lugar donde las personas asuman riesgos inteligentes. Luego, la cultura se transfiere a Recursos Humanos. como si perteneciera a una vía aparte, mientras la estrategia empresarial se desarrolla a su propio ritmo. El resultado es predecible. Se pide a los empleados que gestionen la distancia entre lo que dicen los líderes y cómo funciona realmente la organización.

Esa distancia no es neutral. Crea fricción evitable, el tipo de lastre que se produce cuando las personas intentan actuar según valores que la organización no ha construido. El Informe de Cultura 2024 de Built In muestra que 74% de los empleados se sienten desmotivados en una cultura poco compatible, y 61% se marcharía por una cultura más sólida incluso sin un aumento considerable. El mensaje es claro: la falta de alineación sale cara.

SE NECESITA: CLARIDAD Y ESTRUCTURA

Pero el costo más profundo es estructural. Surge una fricción evitable cuando los líderes declaran un valor, pero nunca lo definen ni lo integran en el modelo operativo.

• Dices que valoras la rendición de cuentas, pero no hay una comprensión compartida de cómo se ve
• Dices “la familia primero”, pero aún así esperas que los empleados respondan mientras están fuera de la oficina.
• Usted dice que ser un buen socio es importante, pero sus incentivos penalizan a cualquiera que extienda el ciclo de ventas para generar confianza.

No se trata de líderes hipócritas. Se trata de la realidad de que los negocios son caóticos, y los valores tácitos tienden a prevalecer sobre los impresos en el manual. Cuando los líderes no son honestos sobre lo que realmente importa, los empleados dedican más energía a descifrar las reglas ocultas que a realizar el trabajo para el que fueron contratados.

La solución es la claridad, no el carisma.

Las organizaciones que ganan terreno hoy en día no son las que tienen carteles inspiradores ni extensas listas de valores. Son las que están dispuestas a hacer operativos sus valores. Por eso, el movimiento B Corp se ha más que duplicado desde 2020, con 10,394 empresas certificadas actualmente en 103 países. Los líderes ya descubren algo simple y poderoso: cuando la cultura es estrategia, el rendimiento se multiplica. Según las Tendencias Globales de Capital Humano 2025 de Deloitte, las empresas con culturas positivas ofrecen 30% más de innovación y una retención de 40% mejor. Un análisis de McKinsey ha demostrado que las empresas con una cultura saludable tienen tres veces más probabilidades de superar a las empresas con culturas poco saludables.

Lo que estas empresas comparten no es la perfección moral. Es la precisión. Mencionan menos valores. Los definen. Los hacen viables. Se responsabilizan de la misma manera que esperan de sus equipos.

Porque esta es la verdad que la mayoría de los líderes pasan por alto: toda organización ya tiene una cultura. La pregunta es si refleja la estrategia o la contradice.

LA CULTURA DEBE SER VISIBLE

Si desea reducir la fricción evitable —y el agotamiento, la confusión y la rotación de personal que conlleva—, la cultura no puede limitarse a un simple sentimiento en un manual del empleado. Debe ser visible en los criterios de contratación, las decisiones de ascenso, las normas de reuniones, la asignación de recursos y las decisiones diarias que indican lo que realmente importa.

Esto a menudo resulta intimidante, por lo que la cultura se entrega a Recursos Humanos. como una actividad extracurricular. Pero la cultura no es trabajo extra. La cultura es el trabajo. Y no se necesitan más valores para solucionarlo. Se necesitan menos valores con una integridad más profunda. Cuando tus palabras coinciden con tus sistemas, la organización exhala. La gente deja de adivinar. Los equipos recuperan el impulso

La alineación no es solo una obligación del liderazgo. Es un alivio. Para los líderes, los empleados y la empresa.

Cuando la cultura se convierte en estrategia, ya no es necesario impulsar la organización. Se crean las condiciones, y la cultura impulsa la estrategia.