Del intangible al reporte financiero: cómo se mide la reputación corporativa

En América Latina, la reputación ya no es un intangible. Es una economía en sí misma. Así lo indica el estudio The Global Reputation Economy presentado por Burson, que recoge las respuestas de más de 14,000 personas en seis mercados, incluido México.

Y es que las empresas con reputaciones sólidas pueden obtener hasta un 4.78% adicional en retornos anuales, creando una “Economía de la Reputación” global valorada en aproximadamente 7.07 billones de dólares.

“Por décadas, no había una forma universal de valorar la reputación y las comunicaciones que la impulsan”, dijo Brian Burlingame, CEO para América Latina en Burson en entrevista exclusiva para Fast Company México. A diferencia de la publicidad —que puede vincularse fácilmente a ventas—, la reputación se construye y se erosiona cada día, y su medición era más intuitiva que científica.

La intención ya no es suficiente

Brian Burlingame, CEO de Burson Latinoamérica, explica que el objetivo del estudio es capturar un punto de inflexión: “Durante años, se hablaba de reputación como si fuera un tema etéreo. Hoy podemos demostrar su impacto en la conducta del consumidor con cifras concretas”.

Una diferencia clave es la relación que los públicos tienen con las marcas. Mientras en Europa las empresas son vistas como entidades abstractas, en América Latina están profundamente conectadas a lo cotidiano. “Eso hace que la reputación sea más frágil, pero también más valiosa”, afirmó.

La reputación se está reconfigurando en tres dimensiones: comportamiento, impacto y verificación. Ya no basta con campañas de imagen o eslóganes sobre propósito.

“El consumidor quiere saber qué haces, a quién impactas y cómo lo comprueba. Y quiere saberlo antes de decidir”, dijo Burlingame.

Los ocho factores reputacionales que evalúa el estudio de Burson son:

En cuanto a resultados de desempeño, es decir o que la empresa hace o cómo promueve sus propuestas, se mide:

1. Producto. Calidad, confiabilidad y relevancia de los bienes o servicios ofrecidos.
2. Innovación. Capacidad para desarrollar, aplicar y escalar nuevas tecnologías, procesos o soluciones.
3. Finanzas. Resultados financieros, crecimiento, eficiencia operativa y entrega de valor a los accionistas.
4. Creatividad. Capacidad de la organización para generar ideas nuevas, resolver problemas y destacarse en su categoría.

En cuanto a valores fundacionales, es decir, cómo opera y se protege, se mide:

1. Liderazgo. Percepción del equipo directivo, su visión, credibilidad y presencia pública.
2. Gobernanza. Transparencia, ética, cumplimiento normativo y calidad de la gestión directiva.
3. Lugar de trabajo. Cultura interna, trato a los empleados, inclusión, equidad, condiciones laborales y desarrollo profesional.
4. Ciudadanía. Cómo contribuye la empresa a la sociedad, incluyendo sostenibilidad, impacto social y compromiso con las comunidades.

Estos factores permiten medir la reputación como un sistema multidimensional, no como un atributo único, y entender en qué puntos específicos una empresa puede tener fortalezas o vulnerabilidades reputacionales.

¿Cómo es una compañía líder en reputación?

El estudio identifica una brecha de casi 14 puntos entre las empresas con mejor y peor reputación, lo que altera por completo el cálculo de riesgo para los CEOs. Las compañías líderes cuentan con una base sólida de credibilidad en los ocho factores reputacionales evaluados, lo que les permite asumir riesgos sin comprometer su estabilidad.

Estas compañías pueden lanzar productos complejos o entrar en mercados difíciles sin que los tropiezos afecten su imagen. En cambio, las rezagadas no tienen ese margen y cualquier error tiende a ser interpretado como evidencia de ineficiencia o desconfianza, lo que limita su capacidad para innovar y las lleva a una parálisis estratégica.

Esta diferencia también impacta en la atracción de talento, la moral interna y el acceso a financiamiento. El análisis destaca que las empresas líderes no destacan en un solo aspecto, sino que superan sistemáticamente a sus pares en todos los factores, especialmente en innovación visionaria, excelencia en la ejecución y gobernanza.

Más que buenas ideas, lo que define a los líderes es su capacidad de ejecutarlas con responsabilidad y consistencia. Para ellos, la reputación es un sistema integral que se gestiona como un activo estratégico, capaz de generar retornos compuestos a lo largo del tiempo.

Datos públicos y acción verificable

Mauricio Gutiérrez, CEO de Burson México dijo a Fast Company México que la reputación ya no se comunica de forma unilateral. “Antes, los medios eran el canal principal. Hoy, cualquier stakeholder tiene autoridad moral para construir o destruir una marca”, explicó.

Según Gutiérrez, la reputación no le pertenece a la empresa. Vive en la mente de los públicos. “Incluso si tienes certificaciones como Great Place to Work, un video de TikTok de un empleado insatisfecho puede pesar más que cualquier sello”.

Ese fenómeno se refuerza por la transparencia obligada. “Todas las compañías, coticen o no, viven en una caja de cristal”, dijo. La multiplicación de canales ha hecho imposible controlar el mensaje, y ha elevado el poder de los empleados, consumidores y comunidades.

Para las organizaciones que aún ven la reputación como una consecuencia, no como una estrategia, el estudio plantea una corrección de rumbo. Las marcas con mejor calificación reputacional no solo generan más lealtad, también pueden cobrar más, atraer mejores talentos y mantener relaciones más sólidas con sus comunidades.

“Si la reputación tiene impacto directo en decisiones de compra, en precio, en lealtad y hasta en talento, entonces es un activo. Y como todo activo, debe gestionarse”, concluyó Burlingame.