¿Y si la esperanza fuera una estrategia?

Durante mucho tiempo hemos malinterpretado la esperanza en el ámbito laboral. La hemos tratado como una ilusión, una sensación agradable que surge cuando las cosas van bien. Pero la investigación del psicólogo CR Snyder revela algo mucho más poderoso: la esperanza es un proceso cognitivo con tres componentes esenciales: objetivos —lo que queremos lograr—, caminos —nuestra capacidad para identificar rutas hacia esos objetivos— y autonomía —nuestra creencia de que podemos seguir esos caminos—. Esto no es optimismo pasivo; es una estrategia activa para afrontar la incertidumbre e impulsar un cambio significativo.

Tras mi propia experiencia con el síndrome de burnout, descubrí que la esperanza no es a lo que se recurre cuando fallan las fuerzas; la esperanza es la fuerza que hemos estado buscando todo el tiempo. No es la luz al final del túnel; es la antorcha que necesitamos para guiar a otros a través de él. Y cuando las organizaciones integran la esperanza en sus prácticas y cultura de liderazgo, liberan algo extraordinario: la capacidad de transformar no solo cómo las personas perciben el trabajo, sino también lo que realmente pueden lograr juntas.

A medida que más organizaciones priorizan ayudar a sus empleados a ser más saludables, más capacitados para el futuro y conectados con un sentido de propósito y pertenencia, tienen la oportunidad de infundir esperanza en el liderazgo y alentarla en los trabajadores.

Una hoja de ruta para el futuro

Un líder con esperanza puede trazar un camino para un empleado, ofreciendo una hoja de ruta sólida en lugar de promesas vacías. Podría decir: “No puedo prometerte seguridad laboral completa, pero sí puedo brindarte las habilidades que te harán atractivo en el mercado laboral”. Esto, a su vez, fomenta la esperanza en el trabajador, porque sabe que tendrá más herramientas para el éxito, pase lo que pase en el futuro.

Esto no solo beneficia al individuo, sino también al grupo. Una organización —de cualquier tipo, ya sea una comunidad o una familia— llena de personas conectadas con su significado y propósito es más fuerte que una compuesta por personas desconectadas, insanas e infelices. De hecho, la esperanza es una estrategia para diversos problemas laborales prevalentes: puede mejorar el bienestar mental y la gestión del estrés; puede impulsar la acción y reducir el pensamiento catastrófico; y puede ayudar a superar la crisis de desconexión en el trabajo. Es más, la esperanza apoyará nuestra transición hacia un entorno de trabajo más centrado en el ser humano a medida que la inteligencia artificial (IA) se hace cargo de los aspectos más cotidianos y tácticos del trabajo.

Es posible generar nuevas repercusiones desde el liderazgo hacia abajo. Al igual que con las negativas, comienza modelando comportamientos que marquen la pauta para el equipo y los compañeros. Es decir, modelando los comportamientos y valores laborales sostenibles que impulsarán el propósito y el bienestar. Aquí hay cuatro ejemplos:

1. Ten claro cuáles son tus propios límites

Si sigues la visión de éxito de otra persona en lugar de la tuya, terminarás miserable y probablemente agotado. Así que tómate tus vacaciones, en serio. La empresa no se derrumbará sin ti. Y no respondas ese correo electrónico a medianoche; responde por la mañana, durante el horario laboral. Un líder que realmente establece límites saludables y los vive, les da permiso a sus empleados para que hagan lo mismo.

Al reevaluar el papel del trabajo en mi vida, establecí mis propios límites. Aclaré mi definición de éxito, en lugar de dejar que el mundo exterior la definiera por mí. Y le di esperanza a mi vida: empezaba cada día con preguntas hipotéticas, mirando el día a través de la perspectiva de las posibilidades: ¿Y si esto sale bien? ¿Y si hago las cosas de esta manera? Luego terminaba cada día con una reflexión: ¿Cómo me fue? Me ayudó a ver los desafíos como una oportunidad de cambio.

A continuación se presentan algunas otras prácticas diarias que pongo en práctica y que sigo todavía hoy:

• Trato el sueño como algo innegociable: Protejo mis ocho horas como el activo empresarial que realmente son, reconociendo que dormir no es un lujo, sino la base que hace posible todo lo demás.
• Programar la humanidad en el calendario: No un vago “tiempo personal”, sino bloques específicos para conectar con otras personas que me hacen humana: cenar con mi esposo, hablar con amigos, leer ficción que no tenga nada que ver con el trabajo.
• Incorporar rituales diarios de recuperación: Descansos de tres minutos para respirar entre reuniones, un almuerzo saludable lejos del escritorio, un breve paseo al aire libre para revitalizar mi sistema nervioso: estos pequeños momentos de renovación evitan que el agotamiento se acumule.
• Defiende el calendario contra la tiranía de la urgencia: El desayuno, el almuerzo, la cena, el ejercicio y el sueño no son solo actividades que se adaptan al “trabajo real”; constituyen la infraestructura inamovible que sustenta mi rendimiento. Todo lo demás debe adaptarse a ellos, no al revés.

2. Abraza lo desconocido

Cuando suspendemos temporalmente nuestra necesidad de certeza, surge un tipo diferente de productividad. Los llamo mis Días de Posibilidad: Una vez a la semana, me permito coexistir con la incertidumbre. En lugar de intentar controlar los resultados, busco deliberadamente experiencias con resultados desconocidos. Mantengo conversaciones sin preparar temas de conversación. Exploro ideas que parecen poco prácticas. Sigo la curiosidad sin preocuparme por dónde me llevan. Mis soluciones más innovadoras y mis percepciones más profundas casi siempre se remontan a estas incursiones deliberadas en el pensamiento de posibilidades.

3. Predica con el ejemplo

Las antiguas formas de liderazgo mediante el poder y el control están dando paso a algo más humano, más esperanzador y más completo. El futuro del liderazgo no se trata solo de lo que hacemos, sino de cómo nos presentamos, cómo generamos espacio tanto para la lucha como para la posibilidad, y cómo cultivamos el bienestar como una forma vital de ser.

Existe la vieja idea de que debemos controlar nuestros sentimientos o emociones en el trabajo. Básicamente, es decirle a la gente: “No te muestres como realmente eres”. Cuando los líderes normalizan la falta de energía, la falta de vida, la ausencia de nada más allá del trabajo, no solo se acepta, sino que se espera. Las emociones, ya sean positivas o negativas, son en realidad una señal de lo que nos importa, y cuando se nos dice que no las traigamos al trabajo, se frena la creatividad, el crecimiento, la innovación, la conexión y la comprensión. La respuesta es simple: muestra tus emociones.

Tus empleados esperan que marques el ritmo, el tono y los objetivos del equipo y del trabajo. Sé abierto y auténtico cuando cometas un error, cuando digas una cosa y hagas otra, o cuando cometas un error. Tus acciones les demuestran que las decisiones que promueven su salud, bienestar y crecimiento profesional no se verán negativamente ni darán la impresión de que están menos comprometidos con su trabajo.

4. Construir equipos basados ​​en la confianza

El verdadero éxito organizacional e individual depende de equipos basados ​​en la confianza mutua: equipos que priorizan las relaciones profundas junto con el bienestar personal. Los equipos basados ​​en la confianza requieren líderes que inviten activamente a las personas a mostrarse auténticas y brinden apoyo genuino cuando lo hagan. Esto implica fomentar la seguridad psicológica donde los miembros del equipo se sientan seguros al brindar retroalimentación honesta, asumir riesgos calculados, aprender de los errores y crecer a partir de los desafíos en lugar de enfrentar castigos por ellos.

Las organizaciones con las culturas de bienestar más sólidas mantienen un diálogo continuo entre líderes y miembros del equipo. En entornos de confianza, las personas desarrollan una perspectiva orientada al crecimiento. Los compañeros se tratan con genuino cariño y respeto, creando entornos de trabajo basados ​​en la amabilidad. Esta energía positiva se extiende mucho más allá de los equipos individuales, ayudando a las organizaciones a atraer talento diverso, mejorar la retención, impulsar la innovación y desarrollar una resiliencia duradera.