Estas tres conductas tóxicas arruinan las reuniones

Las reuniones son caldo de cultivo para tres conductas altamente tóxicas:

1. AMPLIFICACIÓN: el jefe habla y de repente es el evangelio. La gente empieza a autocensurarse, a edulcorar las malas noticias y a tragarse sus opiniones discrepantes.
2. INCOMPETENCIA: cuando un líder no puede dirigir una reunión, se drena la energía de la sala. La gente se va molesta y preguntándose por qué se molestó en asistir.
3. COMPORTAMIENTO ENGREÍDO: acosadores, interruptores y fanfarrones secuestran la sala. La colaboración no solo se reprime, sino que se ejecuta públicamente.

Estos comportamientos de poder reducen las reuniones a rituales monótonos y performativos donde quienes ostentan el mayor poder toman las decisiones y todos los demás se defienden.

Pero no tiene por qué ser así. Diseña tus reuniones para neutralizar estas conductas tóxicas y crearás un espacio donde la gente se expresa, se opone y aporta ideas más audaces y mejores.

Amplificación: cuando el poder domina

Jade Rubick, exvicepresidente de ingeniería de New Relic, recuerda el momento exacto en que se volvió “brillante”. No fue por un aumento repentino de coeficiente intelectual ni de creatividad. Fue su ascenso a director sénior, acompañado de un discurso entusiasta ante sus compañeros.

De la noche a la mañana, todo cambió. En las reuniones, la gente se desvivía por elogiar sus ideas. “Una tras otra, cada persona se esforzaba por explicar por qué mi sugerencia era el ‘enfoque correcto'”, recuerda Rubick. “De repente, mis ideas eran BRILLANTES… De repente, yo era una persona diferente, una persona muy importante”.

Lo que Rubick experimentó fue un caso clásico de lo que el profesor Adam Galinsky llama amplificación: el megáfono invisible que los líderes heredan al asumir una posición de poder. Un comentario al pasar se convierte en una orden de marcha. Una sugerencia improvisada se dispara a lo más alto de la lista de prioridades del equipo. Un bostezo inoportuno durante la presentación te hunde en una espiral de dudas: “Odian esto. Me odian a mí”. En lugar de centrarse en el trabajo, la gente empieza a interpretar cada mirada, suspiro o gesto de ceja como parte de un juego de charadas corporativo de alto riesgo.

Cuando la amplificación se apodera de las reuniones, la gente empieza a filtrar sus ideas o deja de compartirlas por completo. Asienten como cabezones y, en poco tiempo, la sala se convierte en una cámara de eco: loros que graznan las palabras del líder en lugar de expresar las suyas. Aquí te explicamos cómo puedes solucionarlo.

1. Baja el tono de voz

Las investigaciones demuestran que los equipos de alto rendimiento comparten el tiempo en antena de forma más equitativa. En un mundo ideal, los líderes lo reconocerían y se adaptarían en consecuencia. Pero la autoconciencia no siempre es su punto fuerte. Y cuanto más poder tengan, menos probable será que alguien les diga que están acaparando el micrófono.

Si te enfrentas a un líder que no puede dejar de arrasar, hay maneras de recuperar el control. En una organización, los miembros del equipo idearon una solución creativa: un caballo de peluche en miniatura. “Si alguien habla demasiado, cualquiera puede lanzar el caballo delante de esa persona como señal para que ‘deje de darle vueltas a un caballo muerto'”, explicó un miembro del equipo.

Ahora bien, lanzar peluches a tus compañeros de trabajo, especialmente a los poderosos, probablemente sea una medida que limite tu carrera profesional. Pero la idea es acertada: encuentra una manera de identificar a los que acaparan el tiempo en antena.

Por suerte, la tecnología ofrece una opción más segura. Hoy en día, herramientas como Fireflies.AI y Equal rastrean métricas como la proporción de conversación-escucha y señalan monólogos. Algunas incluso analizan la dinámica de género, apareciendo cuando las mujeres y los participantes no binarios se ven opacados.

Otra forma de evitar que las personas secuestren la conversación es hacer que hablen al final. En Pixar, el cofundador Ed Catmull comprendió los riesgos de hablar primero. En las reuniones de lluvia de ideas, retenía deliberadamente sus aportaciones hasta el final para que su equipo pudiera explorarlas sin la fuerza gravitacional de sus palabras amplificadas. Catmull comprendió lo que muchos líderes pasan por alto: las nuevas ideas son frágiles. En sus propias palabras, necesitan “protección” para evitar que las fuerzas de mano dura, como la amplificación de un líder, las destruyan.

Por eso también Catmull llegó a un acuerdo con Steve Jobs cuando este era director ejecutivo de Pixar. Acordaron que Jobs no asistiría a la legendaria reunión del Braintrust de Pixar, donde los creativos senior criticaban las películas en sus primeras etapas. Como dijo Catmull, la “presencia imponente de Jobs dificultaba la franqueza”.

2. No amplifiques la ambigüedad

Todos hemos pasado por eso: tu jefe te envía una invitación a una reunión enigmática en el calendario y te pones a pensar de inmediato. ¿Estoy en problemas? ¿Se trata de lo que dije en Slack? ¿Me van a despedir? La ambigüedad entra en acción, y esa invitación vaga se convierte en una bola de nieve que lleva a los empleados a los peores escenarios.

Este tipo de ambigüedad es el segundo tipo de comunicación que, según Adam Galinsky, psicólogo social y profesor de la escuela de negocios de Columbia, es propenso a la amplificación. Cuando los líderes dicen o hacen algo vago, los empleados llenan los espacios en blanco, a menudo con sus propios peores temores.

El consejo de Galinsky para los líderes propensos a la amplificación es simple: Sé transparente. Un mensaje rápido como “Hola, necesito verte más tarde; no hay de qué preocuparse” puede ahorrarle a tu equipo horas de ansiedad.

Y si tu calendario es público, no des lugar a especulaciones. Créeme, tu equipo lo está vigilando si es público y está analizando en exceso cada entrada, especialmente las vagas. No dejes que su imaginación rellene los espacios en blanco, porque asumirán que ellos son los espacios en blanco.

Incompetencia: la maniobra de poder accidental

Algunas de las maniobras de poder más destructivas no son maliciosas. Son el resultado de una incompetencia absoluta, que se ve amplificada por la posición de poder del líder. Es como darle un megáfono a alguien que no sabe cómo usarlo. Grita por el lado equivocado, y toda la sala se estremece ante la respuesta ensordecedora.

Los líderes que no saben cómo diseñar e implementar reuniones eficazmente terminan programándolas para cada problema, real o imaginario. Según Neil Vyner, vicepresidente de crecimiento y salida al mercado de Worklytics, solo el 5% de los empleados programa el 60% de todas las reuniones. Estos programadores empedernidos suelen ser las personas más poderosas de la empresa (o sus asistentes que actúan en su nombre).

Los nuevos gerentes son algunos de los peores infractores. Ascienden porque destacaron en sus puestos anteriores, no porque sepan cómo facilitar debates productivos, tomar decisiones complicadas o evitar que su nueva cola de dinosaurio destroce las ideas de su equipo. Reciben un calendario repleto de reuniones importantes y un megáfono, pero no un manual de usuario.

Mientras tanto, sus empleados ven a su jefe sortear las reuniones difíciles y asumen: “Bueno, supongo que así es como se hace”. La ineficiencia se institucionaliza y, en poco tiempo, todo el equipo queda atrapado en un ciclo de mediocridad tóxica en las reuniones. O peor aún, en una disfunción total.

1. Las reuniones individuales no son para ti, jefe

Los gerentes incompetentes a menudo tratan las reuniones individuales como su propia reunión: una oportunidad para descargar actualizaciones, pronunciar monólogos o marcar una casilla. Pero no es así como deberían ser tratados. Como dice Ben Horowitz: “La clave para una buena reunión individual es entender que es la reunión del empleado, no la del gerente”. La labor de un líder es crear el espacio necesario para que los empleados avancen en su trabajo, ya sea un consejo, una presentación o simplemente una oportunidad para desahogarse.

Según una investigación de Gallup, una sola reunión individual significativa a la semana contribuye más a construir relaciones de alto rendimiento que cualquier otra actividad de liderazgo, y reuniones de tan solo 15 minutos son suficientes para marcar la diferencia.

2. Deja de organizar reuniones solo para darle todo en bandeja al jefe

Una de las señales más comunes, y costosas, de incompetencia es la sesión informativa para el jefe: una reunión que no se realiza para colaborar ni resolver problemas, sino para darle actualizaciones de estado en bandeja a un líder que no se molesta en consultar el seguimiento del proyecto.

Si solo necesitas actualizaciones de tu equipo, no los arrastres a una situación de rehenes. Solicita un resumen escrito o una breve actualización en video.

Lo mismo aplica para las actualizaciones que estás enviando a tu equipo. Omite la reunión y graba un video rápido. Filmarlo desde un entorno real: una oficina en casa con niños entrando a la fuerza, o después de correr y aún empapado en sudor. Ese tipo de comunicación cruda y sin filtros impacta de forma diferente. Satisface el apetito de autenticidad y transparencia de la generación TikTok.

Comportamiento engreído: cuando el jefe es el acosador

A diferencia de la amplificación o la incompetencia, el comportamiento idiota no es un efecto secundario accidental ni inevitable de ocupar un puesto de poder. Es un abuso deliberado del mismo. Y, por desgracia, es inquietantemente común. Una investigación de Simon Croom, profesor de la Universidad de San Diego, reveló que 12% de los altos directivos corporativos exhiben rasgos psicopáticos, una tasa hasta doce veces superior a la observada en la población general. ¡Vaya!

El comportamiento idiota (interrumpir, criticar, arrollar, humillar o, directamente, acosar) absorbe el oxígeno de la reunión. Y el daño no se limita a la cúpula. Se extiende. Los empleados que no pueden defenderse de un jefe idiota no solo absorben el golpe, sino que se lo pasan a la siguiente persona en la fila. Efectivamente, los supervisores que reportan a jefes abusivos son más propensos a incurrir en comportamientos abusivos.

1. Denuncia el comportamiento idiota

A veces, la manera más rápida de acabar con el comportamiento idiota es sacarlo a la luz. Crea un formulario de retroalimentación anónimo para que los empleados puedan reportar comportamientos tóxicos sin temor a represalias. Pero ese es solo el primer paso. No dejes que la retroalimentación se quede en un documento de Google olvidado. Actúa en consecuencia. Demuestra que te tomas en serio la creación de una cultura libre de idiotas. Porque no hacer nada es peor que no pedir retroalimentación desde el principio. Envía un mensaje claro: “Vamos a fingir que tu voz importa, pero en realidad no importa”.

Y esa es solo otra forma de comportamiento idiota.

2. Cuando todo lo demás falla, protégete

Algunos idiotas son irredimibles. Si te encuentras con uno de estos tipos irremediables, tu mejor opción es la autopreservación. No dejes que su toxicidad ocupe espacio en tu cabeza. Ni en tu agenda.

Empieza por limitar tu exposición a ellos. Evita las reuniones con ellos si puedes. Si eso no es posible, traslada la conversación al correo electrónico o al chat para contener su toxicidad tras un cortafuegos digital. Esto también generará un práctico registro digital por si necesitas presentar un informe formal a Recursos Humanos.

Y hagas lo que hagas, no alimentes a la bestia. Los idiotas prosperan con la atención, así que sácales la tuya. Mantén tus respuestas breves, directas y objetivas. Cuanto menos entretenido seas como objetivo, más rápido perderán el interés. Tu objetivo no es ganártelos. Es aburrirlos hasta que se sometan.

Extraído de Your Best Meeting Ever: 7 Principles for Designing Meetings That Get Things Done. Copyright © 2026, Rebecca Hinds. Reproducido con permiso de Simon Element, un sello editorial de Simon & Schuster. Todos los derechos reservados.