Cómo vencer la fatiga del cambio en la era de la IA

Vivimos en un mundo en constante cambio. El orden internacional está cambiando y las certezas políticas se desvanecen día a día. Los avances tecnológicos están transformando nuestra experiencia del mundo y nuestra interacción con los demás. Y en el ámbito laboral, la inteligencia artificial (IA) está a punto de desencadenar lo que podría ser el conjunto de cambios más revolucionarios que la humanidad ha experimentado desde que los primeros cazadores-recolectores se asentaron para cultivar y construir ciudades.

Pero aunque el cambio está en todas partes, aún nos resulta difícil gestionarlo. Las estadísticas sobre el cambio organizacional siempre han sido desalentadoras. Durante al menos el último cuarto de siglo, los esfuerzos de transformación corporativa han fracasado a un ritmo notable: solo tres de cada diez logran algo cercano al éxito. La era de la IA complicará aún más las cosas. Necesitaremos adaptarnos con mayor rapidez y de forma más integral, y gestionar múltiples capas de cambio continuo simultáneamente.

¿Cómo lo afrontaremos? Muchos factores contribuyen a dificultar el cambio, pero uno en particular destaca: el cambio es agotador. A nivel humano, la transformación constante agota nuestra energía, atención y compromiso. A nivel organizacional, este agotamiento se traduce en iniciativas estancadas, resistencia institucional y una menor capacidad de adaptación.

La falacia de la adaptación

La respuesta habitual ante la realidad del cambio constante es insistir en que las personas y las organizaciones simplemente se adapten a él. “Todo fluye”, como se dice que dijo el filósofo griego Heráclito. El mundo está en constante cambio, nada es fijo, y todos deberíamos acostumbrarnos a la idea de que la estabilidad del pasado fue solo una ilusión temporal.

Esta antigua sabiduría se ha convertido en un cliché, el “es lo que es” del mundo empresarial. Se presenta como un eslogan al que aferrarse, un manifiesto que condensa el cambio cada vez más rápido de la Cuarta Revolución Industrial. Pero no ayuda mucho a la gente a mantenerse a flote.

Los seres humanos no son infinitamente maleables. El cambio constante y caótico tiene un coste psicológico y físico que se agrava de dos maneras distintas.

La primera es la enorme cantidad de iniciativas simultáneas: la carga de alternar entre media docena de esfuerzos de transformación a la vez. Las personas se ven obligadas a compaginar prioridades contrapuestas, cada una con su propio vocabulario, métricas y exigencias. Se hace difícil ver el panorama general porque las partes nunca permanecen inmóviles el tiempo suficiente para concentrarse. La sobrecarga cognitiva de estar al tanto de todo desplaza la atención minuciosa que requiere cada iniciativa.

La segunda es la agotadora duración de los procesos de cambio individuales, que pueden extenderse durante meses o incluso años. Las razones del cambio, antes vívidas y urgentes, se vuelven abstractas y distantes. Los líderes se marchan, llegan nuevas personas que no formaban parte de la visión original, y mantener el impulso se vuelve más difícil con cada trimestre que pasa.

Exigir que los miembros del equipo se adapten a la nueva realidad no resuelve ninguno de los dos problemas. El flujo los empuja y los arrastra en direcciones diferentes sin coherencia, sin un punto de apoyo estable. Esperar que la gente se acostumbre equivale a esperar que no sean humanos.

Los líderes que exigen adaptación sin abordar la experiencia humana subyacente no resuelven el problema. Lo agravan.

El otro Heráclito

Heráclito tiene cierta sabiduría que puede ayudar en este caso, pero debemos ir más allá de las versiones más comunes de sus dichos.

El aforismo más famoso de Heráclito suele traducirse como “No puedes bañarte dos veces en el mismo río”. La idea es que, al meterte en el río, el agua sigue fluyendo, por lo que no es lo mismo al dar el siguiente paso. “Panta rhei“. “Todo fluye”.

Pero hay otra versión de este dicho que se acerca más a capturar lo que Heráclito realmente quiso decir: “Entramos y no nos metemos dos veces en el mismo río”.

La diferencia es pequeña, pero importa. Sí, el agua fluye. Sí, el río nunca es el mismo de un momento a otro. Pero el río mismo permanece. El río tiene una identidad que persiste a través de su fluir constante.

Aquí hay una lección importante para las organizaciones que buscan gestionar el cambio: reconocer que las cosas fluyen es importante. Pero también debemos identificar y destacar qué es lo que persiste a través de ese cambio.

Encontrar, definir y celebrar el orden que subyace al caos es esencial si no queremos ser arrastrados. La tarea no consiste en eliminar la fluctuación –eso no es posible ni deseable–, sino en identificar y preservar la estabilidad que da sentido al cambio.

Propósito, identidad y claridad estratégica: estos definen a la organización y le otorgan su identidad. Proporcionan la estabilidad que permite a las personas flotar tranquilamente en la corriente, en lugar de verse arrastradas por el movimiento constante.

Proporcionar esta estabilidad es responsabilidad del líder. Las constantes que permiten a las personas adaptarse al cambio no se mantienen solas. Deben establecerse deliberadamente, comunicarse con claridad y protegerse activamente.

Lo que deben hacer los líderes

Si la fatiga del cambio no se debe a una falla de la resiliencia individual, sino a un fallo del diseño organizacional, entonces los líderes deben asumir la responsabilidad de construir organizaciones donde el cambio se produzca con mayor facilidad. Aquí presentamos cinco principios que pueden ayudar a proporcionar estabilidad en un mundo cambiante:

1. Ser perspicaz con respecto a lo que cambia. No todas las transformaciones merecen la misma energía. El peligro habitual de perseguir objetos brillantes, corriendo constantemente de una iniciativa a otra, socava los esfuerzos que realmente importan. Cada cambio propuesto debe evaluarse en relación con el propósito estratégico de la organización. Si no promueve claramente la misión principal, no debería añadir carga cognitiva a sus equipos.

2. Comunicar el porqué, no solo el qué. Gran parte de la fatiga del cambio no se debe al ritmo del cambio en sí, sino a la carga cognitiva de no comprender cómo se conectan los cambios. Cuando las personas no pueden ver cómo un nuevo proceso, herramienta o estructura contribuye a un resultado, los cambios se perciben arbitrarios y agotadores. A menudo, incluso los altos ejecutivos no están completamente de acuerdo con la importancia de las cosas. Esa confusión se propaga hacia abajo, multiplicando la fatiga en todos los niveles. Los líderes deben articular el propósito de cada iniciativa y mostrar cómo encaja en un todo coherente.

3. Construir una narrativa unificada. Cuando las organizaciones implementan múltiples iniciativas de cambio simultáneamente, una narrativa unificada facilita la carga cognitiva al mantener unidas las piezas. En lugar de experimentar seis transformaciones inconexas, las personas pueden entenderse como participantes de un único proceso con múltiples dimensiones. La narrativa no elimina el trabajo, pero reduce la sensación de fragmentación.

4. Crear anclas sistémicas que resistan la rotación. Los esfuerzos de cambio a largo plazo pueden provocar la salida de líderes clave antes de completar el trabajo. Si el cambio depende completamente de líderes individuales, fracasará cuando estos se vayan. Debe existir un núcleo de procesos (estructuras de gobernanza, documentación, prácticas integradas) que pueda sobrevivir a los cambios de personal y mantener el impulso independientemente de una sola persona.

5. Codiseñar el cambio con las personas que deben vivir con él. La fatiga del cambio se intensifica cuando las transformaciones se transmiten completamente definidas, solo para chocar con realidades que los líderes desconocían. El codiseño invierte esta lógica. El personal de atención al cliente conoce las limitaciones que enfrenta; los clientes saben cómo se siente el cambio al recibirlo. Cuando las personas involucradas ayudan a dar forma a la nueva forma de trabajar que les afectará, el cumplimiento se convierte en responsabilidad, y el cambio llega ya adaptado al mundo en el que debe sobrevivir.

Principios en la práctica

Un claro ejemplo de la aplicación exitosa de estos principios proviene de Gold Coast Mental Health and Specialist Services en Queensland, Australia, que emprendió una transformación sostenida para apoyar la adopción de un enfoque de Cero Suicidios. El caso es ilustrativo tanto por la ambición del objetivo –transformar permanentemente la cultura de todo un sistema de salud– como por el cuidado que se puso para que el cambio fuera sostenible en el tiempo.

Desde el principio, el programa se planteó como un enfoque sistémico, más que como “los esfuerzos heroicos de profesionales individuales”. Esta distinción es importante. Cuando el éxito depende de la perseverancia personal, las organizaciones consumen a su personal sin hacer mucho ruido. Al considerar la transformación como un esfuerzo colectivo respaldado por las estructuras organizacionales, en lugar de la voluntad individual, el programa evitó imponer cargas insoportables al personal que ya trabajaba en un campo emocionalmente exigente.

Las nuevas prácticas se institucionalizaron, no solo se anunciaron. La capacitación llegó a más de 500 empleados y se integró en la orientación para los nuevos empleados, con el apoyo de módulos en línea, sesiones presenciales y materiales personalizados, diseñados teniendo en cuenta la cultura local. El cambio se diseñó para perdurar más allá de quienes lo iniciaron: el tipo de ancla sistémica que mantiene vivo el impulso incluso con la rotación de personal.

Fundamentalmente, el servicio creó circuitos de retroalimentación para evitar la desviaciones. El personal recibió información oportuna sobre la adherencia a la nueva vía, seguida de supervisión y capacitación para integrar habilidades. Este ciclo de mejora continua permitió que los estándares no tuvieran que ser revisados ​​constantemente; el propio sistema reforzaba constantemente las buenas prácticas.

El codiseño fue un componente esencial del enfoque de Gold Coast. La estrategia de cambio cultural del servicio integra explícitamente a los sobrevivientes de intentos de suicidio y pérdidas en roles de liderazgo y planificación, reconociendo que la prevención eficaz requiere perspectivas que van más allá de las de los profesionales clínicos. Como resultado, el cambio es moldeado por quienes están más expuestos a sus modos de fracaso.

El éxito de la transformación de Gold Coast no se basó en pedirle a profesionales ya sobrecargados que se esforzaran más. En cambio, los líderes del programa se aseguraron de que sus equipos pudieran ver las estructuras unificadoras que brindaban estabilidad, significado e identidad a través del cambio.

Conclusión

La tasa de fracaso de 70% no es una ley natural. Es el resultado predecible de pedirle a la gente que se adapte al cambio constante sin darles nada estable a lo que aferrarse.

Propósito, identidad, claridad estratégica: estos no son lujos que se puedan abordar una vez completado el verdadero trabajo de transformación. Son el vehículo que mantiene a la gente a flote. Sin ese vehículo, se les pide a las personas que naden en cada cambio. Y, con el tiempo, los nadadores se cansan.

Construir las estructuras. Comunicar el propósito. Iluminar con claridad y firmeza lo que perdura. Así es como la transformación triunfa: no exigiendo más adaptación, sino sentando bases sólidas sobre las que construir algo nuevo.