Por qué la mitad de la carrera profesional es un momento tan peligroso para el burnout

Todos reconocemos el cliché del directivo senior estresado, siempre al borde del colapso. Pero, de hecho, la mitad de la carrera profesional es uno de los periodos más vulnerables al agotamiento y el estrés en la vida de un trabajador. En esta etapa, muchas personas tienen responsabilidades adicionales fuera del trabajo, al mismo tiempo que su empleador aumenta las expectativas de rendimiento, disponibilidad y liderazgo. A mitad de carrera profesional, esta doble carga laboral suele aumentar el riesgo de burnout. 

Las investigaciones han demostrado que estos profesionales experimentaron niveles particularmente altos de agotamiento, trabajaron más horas y reportaron una menor satisfacción laboral en comparación con otros grupos de edad. Un factor clave fue la tensión constante entre satisfacer las exigencias de su trabajo y mantener un equilibrio entre la vida laboral y personal.

Es importante destacar que el síndrome de burnout se reconoce ahora ampliamente no como un fracaso individual, sino como un problema laboral. Este trastorno se caracteriza por agotamiento emocional, cinismo y menor productividad, y las investigaciones demuestran que se debe principalmente a las estructuras, culturas y prácticas de liderazgo organizacionales, más que a la debilidad del trabajador o a la falta de habilidades de afrontamiento.

El síndrome de burnout no afecta a todos los grupos por igual. Las mujeres, por ejemplo, presentan niveles más altos de burnout, tanto personal como laboral, que los hombres, especialmente a mitad de su carrera profesional. Esto podría reflejar que las mujeres asumen una mayor responsabilidad familiar, así como expectativas de disponibilidad y carga emocional.

La pandemia de covid intensificó esta dinámica. Muchos profesionales en la mitad de su carrera tuvieron que compaginar sus responsabilidades laborales y familiares al mismo tiempo que sus interacciones sociales se vieron limitadas y sus cargas y horarios de trabajo se vieron ampliados. Desde el punto álgido de la pandemia, todos los sectores y puestos han experimentado un aumento en las tasas de agotamiento, siendo las organizaciones sanitarias y de asistencia social las más afectadas.

Absorbiendo la presión

El estrés y el agotamiento tienen un coste para los empleadores: días de trabajo perdidos, absentismo y “deserción laboral” —personas que trabajan durante sus vacaciones—. Los profesionales a mitad de su carrera están especialmente expuestos, ya que a menudo se espera que absorban la presión sin mostrar tensión. Esto podría implicar, por ejemplo, liderar un equipo en un proceso de cambio organizacional, a la vez que alcanzan sus propios objetivos de rendimiento y apoyan a sus compañeros más jóvenes.

En muchas organizaciones, la sobrecarga crónica y la actividad constante se normalizan e incluso se recompensan. La disponibilidad permanente se convierte en un indicador de competencia, en lugar de una señal de alerta.

A pesar de esto, se sigue asumiendo que los profesionales a mitad de su carrera son inherentemente resilientes. Sin embargo, la exposición prolongada a altos niveles de estrés puede reducir su resiliencia. La experiencia no necesariamente protege contra el agotamiento; en muchos casos, simplemente lo disimula.

Síntomas como la fatiga, el insomnio y la ansiedad suelen minimizarse o ignorarse hasta que el estrés alcanza un punto crítico. Quienes se caracterizan por su capacidad de perseverancia suelen suprimir las señales de alerta para mantener una identidad profesional. Estos trabajadores suelen retrasar la solicitud de ayuda, en parte porque aspectos comúnmente asociados con el agotamiento —largas jornadas, constante reactividad y exceso de trabajo crónico, por ejemplo— suelen normalizarse.

Si bien el estrés a corto plazo a veces puede mejorar el rendimiento, el llamado “estrés bueno” se encuentra cerca de un punto crítico. Cuando la presión se vuelve crónica y el tiempo de recuperación es limitado o inexistente, el estrés se convierte en una vía directa al agotamiento.

Mi investigación sobre el desarrollo de los gerentes de línea destaca estos riesgos. Los líderes intermedios y los profesionales de mediana carrera fueron descritos sistemáticamente como sobrecargados y poco capacitados para sus responsabilidades de gestión. Muchos habían asumido puestos de liderazgo con poca o ninguna preparación formal y tuvieron que aprender a gestionar personal en el trabajo.

Los ascensos a menudo conllevaban aumentos significativos de responsabilidad sin la correspondiente inversión en formación. Y cuando existían oportunidades de desarrollo, estas solían ser puntuales e inconsistentes. Esta combinación alimentaba la ansiedad y la inseguridad, precursores bien conocidos del agotamiento profesional.

Como parte del proyecto, entrevistamos a más de 150 gerentes de línea de los sectores público y privado. Nuestros hallazgos sugieren firmemente que el agotamiento laboral está determinado por los sistemas, las normas y las expectativas del lugar de trabajo. Las prácticas y los procesos organizacionales, junto con la cultura y los patrones de liderazgo, desempeñan un papel importante. Los objetivos poco realistas, la supervisión excesiva y una cultura de largas jornadas laborales amplifican el estrés. Además, las prácticas de liderazgo que priorizan la presión constante sobre el rendimiento incrementan activamente el riesgo de agotamiento.

El clima laboral importa más que las horas: los factores de riesgo incluyen el acoso, el acoso sexual y los estilos de liderazgo tóxicos. Cabe destacar que el agotamiento está estrechamente relacionado con el compromiso de los líderes, o con su ausencia. Por ejemplo, un estudio reveló que los profesionales de mediana carrera, en particular las mujeres, sufren agotamiento cuando sus gerentes no reconocen su esfuerzo.

Los líderes que escuchan, reconocen el esfuerzo y ofrecen reconocimiento pueden reducir significativamente el riesgo de agotamiento. En esencia, sentir que su trabajo importa y es valorado marca una diferencia medible.

Los líderes pueden diseñar el trabajo para la sostenibilidad en lugar de la resistencia. Esto incluye asegurar que las cargas de trabajo y los objetivos sean realistas, así como erradicar las culturas que valoran la disponibilidad constante.

Los puestos de liderazgo a mitad de carrera deben recibir el apoyo adecuado, y los trabajadores deben disponer de tiempo protegido para la formación y el desarrollo, en lugar de esperar que aprendan a base de ensayo y error. Sus gerentes deben procurar crear un entorno seguro: escuchar con atención, responder con prontitud a las inquietudes e intervenir antes de que el estrés se convierta en agotamiento.

Finalmente, un sólido trabajo en equipo y un sentido de comunidad en el trabajo brindan un significado que protege contra el agotamiento. A mitad de carrera, cuando las presiones convergen desde múltiples direcciones, la conexión no es un lujo, sino una necesidad. A menudo se pasa por alto la importancia de la alegría en el trabajo. Las oportunidades para crear significado, conexión y disfrute no son caprichos; protegen contra el estrés crónico y el agotamiento.

Katie Green es profesora titular de Liderazgo y Desarrollo del Liderazgo en la Universidad Metropolitana de Manchester.

Este artículo fue publicado originalmente en The Conversation.