Cómo prosperar en la era del “superjefe”

Si hoy eres jefe, es muy posible que tu trabajo esté cambiando. Es decir, si es que no ha cambiado ya.

A medida que las empresas continúan comprimiendo sus organigramas y eliminando niveles de gestión intermedia, está surgiendo un nuevo rol: el “superjefe”.

Los líderes se están encontrando responsables de muchos más informes directos y con responsabilidades más amplias. Y en muchos sectores, esta tendencia no muestra signos de desaceleración.

Una encuesta de Gallup publicada en enero, que cita datos de la Oficina de Estadísticas Laborales, encontró que el número promedio de managers a cargo aumentó de 10.9 en 2024 a 12.1 en 2025. La proporción de líderes que supervisan a 25 o más empleados también creció en el último año: 13% ahora supervisa equipos de ese tamaño.

Este aumento a largo plazo del control gerencial se ha descrito como parte del “Gran Aplanamiento”. Está impulsado por varias fuerzas, como la rotación de personal, los despidos en los niveles gerenciales intermedios y el auge de la inteligencia artificial (IA), y las organizaciones ven cada vez menos razones para mantener múltiples niveles gerenciales.

Algunos expertos laborales argumentan que el cambio ya era necesario, señalando años de estructuras gerenciales desmesuradas. Otros advierten que la tendencia está teniendo consecuencias negativas, dejando a los empleados perdidos en el ruido y con exigencias poco realistas.

De cualquier manera, el superjefe se está volviendo algo común en innumerables industrias.

Cuando los equipos grandes conducen al agotamiento y la rotación del personal

“El rol está cambiando”, comenta Jennifer Dulski, directora ejecutiva y fundadora de Rising Team, la plataforma de rendimiento de equipos asistida por IA, a Fast Company. “Todo manager puede convertirse ahora en un superjefe”.

Michele Herlein, exlíder de R.H. y ahora experta en liderazgo, doctora en administración de empresas, explica a Fast Company que reducir el tamaño de una organización puede tener beneficios inmediatos, como la reducción de costes y la agilización de la toma de decisiones. Sin embargo, cuando las organizaciones amplían los ámbitos de control sin rediseñar el rol en sí, las consecuencias se propagan rápidamente.

“Cuando las personas son reactivas en lugar de proactivas –apagan incendios en lugar de prevenirlos–, se desata el caos”, afirma Herlein. “Cuando un superjefe se agota, todo el departamento lo resiente”.

¿Cómo debe liderar un superjefe?

Leena Rinne, vicepresidenta de liderazgo, negocios y coaching de Skillsoft, explica a Fast Company que las empresas están creando efectivamente un nuevo rol de liderazgo sin reconocerlo.

“Si vas a tener una organización horizontal y muchos informes directos, es mejor pensar en cuáles son las habilidades que necesita ese líder y equiparlo con ellas”, dice Rinne. 

Ella cree que la era del supergerente puede funcionar, pero “la mayoría de las organizaciones se saltan ese paso”, afirma.

Rinne experimentó el cambio en primera persona, gestionando a 80 personas directamente en un puesto anterior. Era muy diferente a gestionar a ocho: necesitaba una visión y una estrategia absolutamente claras, en lugar de ocupar su tiempo en reuniones individuales.

El problema, sostiene, es que muchas organizaciones están aplanando sus estructuras, pero no evolucionando el modo en que apoyan a los líderes.

“Las organizaciones piensan: ‘Si los presionamos más, descubrirán cómo hacerlo con mayor eficacia'”, dice. “Entonces no les brindan la capacitación, las herramientas, las habilidades, la claridad, la visión; todo esto debería provenir de los niveles superiores de liderazgo”.

El modelo no está necesariamente roto, pero el soporte a menudo lo está

Dulski, quien anteriormente ocupó puestos de liderazgo en Yahoo, Google y Facebook, coincide en que la era de los superjefes puede funcionar si las empresas replantean el propósito de la gestión. Antes del aplanamiento, argumenta, muchos managers supervisaban a muy pocas personas.

“En mi opinión, la zona correcta ha sido de cinco a siete”, dice. “Y con las herramientas adecuadas, probablemente podamos llegar a diez o doce con bastante facilidad”.

Pero los beneficios no son automáticos. Para que funcione, los superjefes deberían dedicar menos tiempo a tareas administrativas y más a lo que Dulski llama “las dos c”: claridad y compasión.

Esto significa priorizar menos objetivos, pero más claros, y utilizar sistemas para reemplazar la supervisión constante y la microgestión, en las que algunos han confiado para ascender en la escala profesional tradicional.

El apoyo debe venir de los altos mandos

“Los grandes jefes son como grandes entrenadores deportivos: muestran claramente cómo se ve el triunfo, tienen claro cuál es su rol y luego dan un paso atrás”, afirma. “Los managers no hacen un buen trabajo cuando se les brinda muy poco apoyo para ayudarlos a comprender su rol y capacitarlos para que lo desempeñen bien”.

La IA puede ayudar con esto, pero la tecnología por sí sola no resolverá todo, advierte Dulski.

“Para mucha gente esto puede parecer contradictorio”, afirma Dulski, “pero el éxito de los futuros jefes y líderes reside en la intersección de la profunda conexión humana y la IA: una sin la otra ya no será suficiente”.

Cuando un superjefe no cuenta con el tiempo y los recursos necesarios para desarrollar esas habilidades, se produce agotamiento. Los datos de Gallup ya demuestran que la fuerza laboral está desmotivada, por lo que sobrecargar a los empleados con responsabilidades adicionales y esperar que simplemente se encarguen de ellas solo agravará el problema.

Como dice Rinne: “No se puede crecer a base de esfuerzo y más esfuerzo”.

Cómo sobrevivir y tener éxito como superjefe

Es probable que el “Gran Aplanamiento” continúe, impulsado por el trabajo híbrido, las presiones de costos, ciclos de decisión más rápidos y la menor necesidad de supervisión que permiten las herramientas de IA. 

Parece que, como resultado de ello, los supergerentes se están convirtiendo en la norma, por lo que quienes de repente asumen este rol deberían intentar que funcione, pero solo si su organización implementa el modelo de manera reflexiva e intencional, en lugar de hacerlo por pánico.

La era del superjefe se definirá como una era de liderazgo diferente, con objetivos claros, comunicación transparente y desarrollo del liderazgo para que sea sostenible, dicen los expertos.

“Creo que la mayoría de las organizaciones no invierten lo suficiente en sus líderes, punto”, dice Rinne.

Herlein coincide y añade que muchos supergerentes están atrapados en una rueda de hámster y no avanzan porque están agotados. 

“No es que el modelo esté roto”, dice Herlein. “Simplemente no pueden lograrlo sin el apoyo y los recursos de una organización más amplia; no pueden hacerlo solos”.

Prosperar como superjefe significa distinguir entre los dos caminos a seguir: adoptar esta nueva forma de liderar o reconocer cuándo el entorno no es sustentable y abandonar el barco.