Por qué la esperanza no es una estrategia y qué deberían hacer los líderes en su lugar

Con la incertidumbre como la nueva norma, es comprensible que los líderes busquen anclas psicológicas. Buscan ideas que puedan estabilizar a las personas y mantener la energía durante el cambio. Una de esas anclas es la esperanza.

En declaraciones de misión corporativa, publicaciones recientes de líderes de opinión y manifiestos de recursos humanos, las corporaciones han elevado la esperanza de ser un estado a un imperativo estratégico. Pero ¿qué sucede cuando una emoción se convierte en un modelo de negocio?

Cómo definir la esperanza en un contexto organizacional

Psicológicamente, la esperanza es un estado cognitivo y motivacional definido por tres elementos: la capacidad de acción (creencia en la propia capacidad para influir en los resultados), las vías de desarrollo (la capacidad de identificar rutas hacia las metas) y las metas mismas. El psicólogo CR Snyder realizó una investigación en la década de 1990 que reformuló la esperanza como un constructo medible. Snyder correlacionó el concepto con el rendimiento, el bienestar y la perseverancia.

El atractivo estratégico moderno de la esperanza tiene profundas raíces culturales. En la filosofía antigua, la esperanza oscilaba entre la virtud y el vicio. Los griegos la veían como un consuelo y una trampa a la vez. Al abrir la caja de Pandora, la esperanza era lo último que quedaba dentro, situándola ambiguamente entre la salvación y el engaño.

Para el siglo XX, la esperanza se convirtió en una virtud secular fundamental para el progreso y el humanismo. En psicología, los teóricos de la posguerra la consideraban un mecanismo de afrontamiento que podía proteger a los individuos y a las sociedades de la desesperación. Más recientemente, el movimiento de psicología positiva de principios de la década de 2000 consolidó la esperanza como una mentalidad medible y entrenable.

Hoy, en un mundo marcado por la disrupción —tecnológica, social y ecológica—, la esperanza ha resurgido como un bien de liderazgo. Ante la falta de previsibilidad, es una moneda de cohesión.

El lado positivo de la esperanza en el trabajo

En la vida organizacional, la esperanza puede ofrecer los siguientes beneficios tangibles:

• Combustible motivacional: mantiene el enfoque en los objetivos cuando hay resultados distantes o ambiguos.
• Amplificador de resiliencia: los empleados con puntajes altos de esperanza generalmente se recuperan más rápido de los reveses y ven rutas alternativas cuando los planes fallan.
• Pegamento cultural: Las narrativas basadas en la esperanza pueden generar seguridad psicológica. Esto permite que las personas se consideren coautoras de un futuro positivo, en lugar de receptores pasivos del destino corporativo.
• Motor de innovación: permite la experimentación al replantear el fracaso como aprendizaje, no como pérdida.

De esta manera, la esperanza puede actuar como un lubricante psicológico, reduciendo la fricción causada por la duda, la fatiga y el miedo. Entonces, ¿por qué en un entorno corporativo me deja un mal sabor de boca?

Las desventajas ocultas de la esperanza

El intenso resplandor de la esperanza puede ser cegador. Cuando se desvincula de la realidad, corre el riesgo de transformarse en delirio o negación. Esto es particularmente peligroso en culturas laborales que priorizan la positividad sobre la honestidad.

Si no se manipula, la esperanza puede producir tres distorsiones organizacionales:

1. Realidad diferida: Los líderes pueden evitar afrontar las duras realidades, prefiriendo esperar que las cosas mejoren. Esto retrasa decisiones cruciales sobre reestructuración, inversión o cambios estratégicos.
2. Positividad tóxica: Los equipos presionados a mantener la esperanza pueden sentirse incapaces de exponer preocupaciones legítimas o puntos de vista discrepantes. El resultado es una conformidad disfrazada de convicción.
3. Estrés crónico y agotamiento: mantener altos niveles de esperanza frente a reveses repetidos puede agotar a los empleados, lo que produce disonancia emocional cuando la experiencia vivida no coincide con el mensaje optimista.

En esencia, la esperanza sin realismo se convierte en una evasión institucionalizada.

Por qué la esperanza no es estratégica

El actual posicionamiento corporativo de la esperanza como estrategia a menudo se deriva de la comunicación de crisis. Durante las recesiones del mercado, los despidos o las transformaciones rápidas, la esperanza se convierte tanto en un mensaje como en un consuelo. Sin embargo, cuando se utiliza la esperanza como retórica en lugar de como práctica, se erosiona la confianza. Los empleados pueden percibir cuándo un mensaje de la dirección no se corresponde con la realidad. La brecha entre sus declaraciones de esperanza y las acciones observables genera cinismo. Este es un componente central del agotamiento laboral y una forma de corrosión psicológica mucho más dañina que el pesimismo.

El caso del optimismo realista

Una alternativa más sostenible es el optimismo realista , una mentalidad que equilibra una visión esperanzadora con una evaluación clara. Martin Seligman, uno de los fundadores de la psicología positiva, describió el optimismo como la expectativa de que “pueden suceder cosas buenas”, mientras que el realismo garantiza que esas expectativas se ajusten a la evidencia y las limitaciones.

El optimismo realista no niega la dificultad: la contextualiza. Los líderes que encarnan el optimismo realista modelan tres hábitos:

• Esperanza basada en evidencia: Reconocen abiertamente los reveses y las incertidumbres al tiempo que identifican caminos genuinos para avanzar.
• Comunicación transparente: vinculan la creencia con la acción mostrando cómo están abordando los desafíos, no simplemente afirmando que “las cosas mejorarán”.
• Establecimiento de objetivos adaptativos: recalibran las expectativas cuando las circunstancias cambian, preservando la motivación a través de la claridad en lugar de la positividad ciega.

Por ejemplo, una empresa emergente que enfrenta escasez de financiación podría cultivar un optimismo realista reconociendo la presión fiscal y al mismo tiempo describiendo medidas tangibles de ahorro de costos y trayectorias de crecimiento revisadas.

El optimismo realista transforma la esperanza, que pasa del sentimentalismo a la disciplina. Requiere honestidad intelectual, agilidad emocional y la valentía de afrontar la incertidumbre sin sucumbir a la fantasía. Al cultivar este equilibrio, los líderes crean culturas que no solo inspiran esperanza, sino que también son creíbles.

Una guía rápida para liderar con optimismo realista

Si eres un líder y quieres saber cómo liderar de una manera que combine optimismo y realidad, comienza con los siguientes pasos:

• Empieza con los hechos. Antes de inspirar a tu equipo, asegúrate de que los datos respalden tu mensaje. Una moral sostenible empieza con la credibilidad.
• Identifica el desafío, luego el camino. La esperanza crece cuando las personas ven un camino a seguir, no solo una razón para creer. Combina el optimismo con pasos concretos.
• Modele la tolerancia a la incertidumbre. Fomente el diálogo sobre lo que no está claro. Cuando los líderes admiten que no tienen todas las respuestas, la esperanza se vuelve colectiva en lugar de performativa.

En una era en la que “creer en algo mejor” se ha convertido en un estribillo corporativo vacío, los líderes que dominan un optimismo realista se distinguen. Demuestran que la esperanza más duradera no es una declaración, sino una práctica. Y es una que construyen con claridad, responsabilidad y responsabilidad compartida con la realidad.