Cómo manejar a un jefe que cambia constantemente sus prioridades

Tres semanas después de asumir su nuevo cargo como vicepresidenta de operaciones, “María” recibió un mensaje de Slack a las 23:47 de su jefe: “¿Cómo vamos con las cifras de la cadena de suministro del tercer trimestre?”. Le había enviado esas cifras esa mañana. Las volvió a enviar. 

A las 6 de la mañana, el director de María había cambiado todo el alcance del proyecto basándose en una conversación con la junta directiva que ella desconocía. Al mediodía, había copiado al director ejecutivo para quejarse de los “retrasos”, retrasos causados ​​por sus propios cambios de prioridades.

María no se opuso: absorbió la carga. Reformuló sus mensajes abruptos antes de reenviarlos a su equipo. Se quedó hasta tarde recalculando las proyecciones para que coincidieran con su último mandato. Desvió la frustración de su equipo con explicaciones cuidadosas sobre “pivotes estratégicos”. El trabajo era agotador e invisible. Su equipo vio un líder comprensivo. Su jefe vio una ejecución fluida. Nadie vio las consecuencias.

Muchos managers se encuentran en esta situación: absorben la fricción de sus superiores mientras protegen a sus subordinados. Un estudio de Gallup revela que los managers son responsables de al menos 70% de los cambios en el compromiso de los empleados; sin embargo, muchos de ellos afirman sentirse abrumados por las exigencias contradictorias de sus propios jefes. Un estudio de McKinsey confirma que la calidad de la relación con un líder directo es el factor más importante para la satisfacción del empleado. El mensaje es claro: la fricción que absorbes no solo te afecta a ti, sino que repercute en todos los subordinados.

En mi trabajo de coaching ejecutivo y de equipos con altos directivos, observo este patrón repetidamente: un líder de alto nivel genera fricción organizacional destructiva mediante un estilo caótico, falta de responsabilidad personal y una reactividad descontrolada. Y los managers se ven obligados a absorberlo. 

Es una dinámica insostenible, pero los líderes pueden contrarrestarla. Aquí hay cuatro estrategias para gestionar la fricción sin agotarte ni comprometer tu eficacia.

1. Nombra la fricción y luego decide qué vale la pena absorber

El primer paso es ser honesto sobre el tipo de fricción con el que estás lidiando. La fricción constructiva —un jefe que te exige más, cuestiona tu lógica o te obliga a enfrentar tu bajo rendimiento— es incómoda, pero valiosa. Esto es lo que yo llamo fricción saludable. Si tu jefe te presiona para que elimines la ineficiencia o reconsideres un proceso defectuoso, vale la pena aprovecharla, no absorberla.

La fricción destructiva es diferente. Es energía perdida por la desalineación, la reelaboración y el trabajo emocional. Bob Sutton, profesor de administración de Stanford, identifica varios tipos de fricción destructiva: complejidad innecesaria que añade pasos sin aportar valor; ambigüedad cuando los objetivos cambian constantemente; volatilidad emocional que obliga a gestionar hacia arriba constantemente; y microgestión que erosiona la autonomía.

Liz Wiseman, autora de Multiplicadores, llama a los líderes que generan fricción destructiva “disminuyentes”. Reducen la capacidad mediante comportamientos como intervenir con respuestas o involucrarse en cada decisión. 

Para distinguir la señal del ruido, intenta comprender si esta interferencia innecesaria se debe en realidad a que tu jefe gestiona limitaciones reales que tú no ves. Un cambio repentino podría reflejar la presión del director ejecutivo. Un mayor escrutinio podría surgir tras un problema de cumplimiento. Las investigaciones sobre las realidades ocultas del liderazgo muestran que los altos directivos con frecuencia operan bajo presiones invisibles para sus equipos.

Utiliza estos criterios para evaluar la situación:

• Comprensión: ¿Has tenido una conversación franca y vulnerable con tu jefe para comprender el origen de la fricción? ¿Qué comportamientos específicos la generan?
• Duración: ¿Es temporal o crónica? Se puede absorber la fricción durante una crisis. No se puede sostener indefinidamente.
• Impacto en los resultados: ¿Cuál es su papel en la creación o facilitación del comportamiento? ¿Absorber la fricción mejora los resultados o simplemente crea una ilusión de progreso?
• Costo para ti y tu equipo: ¿Cuánto cuesta en tiempo, energía y moral del equipo? ¿Estás protegiendo a tu equipo o simplemente retrasando el impacto? Si se van personas con talento, no estás absorbiendo eficazmente.

Marcus, jefe de personal de una startup de salud, aprendió esto a las malas: “Pasé tres meses resentido por las constantes preguntas de mi director ejecutivo sobre nuestro proceso de contratación. Pensé que estaba microgestionando. Luego me enteré de que estábamos a seis semanas de quedarnos sin margen, y él estaba intentando reducir el gasto sin que el equipo entrara en pánico. Ojalá hubiera preguntado antes: ‘¿Qué ves tú que yo no?’”.

2. Crea sistemas que reduzcan la fricción

Una vez que hayas diagnosticado la fricción, construye sistemas para reducirla; sistemas que no requieran que seas el intermediario constante. 

El instinto nos lleva a trabajar más duro, absorber más y esperar que las condiciones mejoren. Pero las investigaciones demuestran sistemáticamente que el esfuerzo individual no puede compensar las disfunciones estructurales. Un estudio de Deloitte concluye que cuando las herramientas de productividad y las maneras de trabajar carecen de claridad, generan más trabajo en lugar de menos. Y la investigación sobre compromiso de Gallup muestra que solo 46% de los empleados comprende claramente lo que se espera de ellos, una caída de 10 puntos con respecto a 2020. Cuando el sistema que nos rodea genera confusión, la solución no es absorber más rápido, sino rediseñar el sistema.

Cuatro cambios estructurales pueden reducir tu papel como intermediario constante.

1. Establece derechos de decisión claros: Gran parte de la fricción surge de una propiedad poco clara. Cuando los roles se difuminan, las decisiones se estancan y la rendición de cuentas se debilita. El marco RAPID de Bain —recomendar, acordar, ejecutar, aportar, decidir— puede ser útil. Cuando María finalmente tuvo esta conversación con su jefe, descubrieron que él no estaba intentando microgestionar. Realmente desconocía que ella tenía autoridad para aprobar contratos con proveedores por menos de 500,000 dólares.

2. Crea una comunicación predecible: Las reuniones informales generan interrupciones constantes. Tu ritmo operativo es una señal de tu liderazgo: marca el ritmo de la toma de decisiones, la colaboración y la rendición de cuentas. Una directora de gestión de productos a la que asesoré resolvió el problema de su jefe de “solo comunicarse” implementando un panel de control los viernes por la tarde: tres métricas, tres decisiones pendientes, tres riesgos. “Dejó de preguntar porque sabía que recibiría respuestas el viernes”, dijo.

3. Documenta y comparte el contexto: Cuando las prioridades cambien, registra el cambio y su justificación. Un registro de decisiones sencillo ayuda a todos a ver cómo se llegó hasta aquí y por qué cambió el plan de ayer.

4. Incorpora plazos en tus procesos: Si tu jefe cambia de dirección con frecuencia, no comprometas a tu equipo con plazos inamovibles. Incorpora puntos de revisión. Utiliza implementaciones por fases. 

3. Tener la conversación

A veces, los sistemas no son suficientes. Es necesario identificar el patrón directamente. Es probable que tu jefe no se vea a sí mismo creando fricción; se ve a sí mismo garantizando la calidad o respondiendo a la presión de sus superiores. Las investigaciones sobre la gestión ascendente sugieren plantearlo como un problema compartido, no como una acusación. Prueba los siguientes guiones:

• Exprésalo como algo compartido: “Quiero asegurarme de brindarte lo que necesitas sin abrumar al equipo. ¿Podemos hablar sobre cómo se están tomando las decisiones ahora mismo?”
• Presenta datos: “Hemos reordenado las prioridades tres veces este mes, lo que ha supuesto unas 40 horas de trabajo adicional. Quiero comprender qué impulsa estos cambios para que podamos incorporar más flexibilidad al plan”.
• Céntrate en el impacto, no en la intención: “Cuando llegan solicitudes después de las 21:00, el equipo siente la necesidad de responder de inmediato, lo que genera agotamiento. ¿Podemos establecer horarios clave para la comunicación urgente?”.
• Propón experimentos: “¿Qué pasaría si probáramos un sprint de dos semanas donde las prioridades se mantuvieran bloqueadas a menos que algo realmente estuviera en auge?”

Andrea, directora de una empresa de medios, utilizó este enfoque cuando el estilo de su jefe, que evitaba los conflictos, generaba constantes mensajes contradictorios. “Le dije: ‘Creo que ambos queremos lo mismo: clientes satisfechos y un ritmo sostenible. Ahora mismo, estamos recibiendo solicitudes de tres partes interesadas que consideran todas prioritarias. ¿Podrías ayudarme a entender cómo secuenciarlas?’. No le gustó la conversación, pero empezó a tener conversaciones más claras con las partes interesadas”.

4. Debes saber cuándo dejar de absorber y proteger tu propio liderazgo

A veces, la fricción deja de ser combustible y se convierte en podredumbre. Basándose en las perspectivas de psicólogos organizacionales como Adam Grant, puedes detectar tres señales de alerta de que el conflicto se ha convertido en disfunción: es crónico en lugar de estar vinculado a crisis específicas; está impulsado por el ego o la inseguridad en lugar de por preocupaciones empresariales reales; y empieza a manifestarse en las entrevistas de salida y en la pérdida de los empleados más fuertes. En ese punto, seguir absorbiendo el daño en silencio no es un liderazgo noble. Está fomentando una cultura tóxica.

Tienes tres opciones:

• Escalar: Compartir lo que estás experimentando con un líder de nivel superior o un socio de R.H., no como chismes, sino como una señal de alerta. “Hemos perdido a tres personas de alto nivel en seis meses, y en todas las entrevistas de salida se mencionan las mismas preocupaciones sobre prioridades poco claras”.
• Establece límites: Deja que la fricción fluya hacia arriba o hacia abajo. Si tu jefe te exige trabajar el fin de semana para asuntos que no son urgentes, dile que no. Si cambia de prioridades a diario, contraataca: “Necesito tres días hábiles para reasignar recursos. Si es realmente urgente, dime qué estamos despriorizando”.
• Vete: Si la fricción es crónica, has intentado solucionarla y nada cambia, quedarse podría estar costando más de lo que vale. Elabora un plan de salida.

James, exvicepresidente de ventas de una empresa de SaaS, finalmente decidió irse. “Después de dos años, me di cuenta de que este era el trabajo. Y el trabajo me estaba convirtiendo en alguien que no quería ser: irascible con mi equipo, ansioso los domingos por la noche, demasiado cansado para estar presente en casa. Irme fue como rendirme. Seis meses después, veo que fue lo más inteligente que hice”.

Sin embargo, el mayor riesgo es lo que ocurre si te quedas y no cambias de rumbo. La investigación de Deloitte sobre la sostenibilidad del liderazgo muestra que los líderes agotados transmiten su estrés directamente a sus equipos, creando una reacción en cadena que perjudica el rendimiento en todos los niveles. Te vuelves reactivo en lugar de estratégico. Modelas ansiedad en lugar de firmeza. Enseñas a tu equipo que el éxito consiste en gestionar hacia arriba en lugar de aportar valor.

Las consecuencias de la fricción

Con el tiempo, María también se dio cuenta de esto. “Pensaba que era una buena jefa protegiendo a mi equipo. Pero les estaba enseñando que los simulacros de incendio de última hora eran normales. Cuando una de mis mejores empleadas renunció, dijo: ‘Solo quiero trabajar en un lugar más tranquilo’. No estaba absorbiendo la fricción. La estaba transmitiendo”.

Así que, mientras gestionas la fricción desde arriba, pregúntate con regularidad: ¿En qué tipo de líder me estoy convirtiendo? ¿Qué normas estoy creando? ¿Qué le estoy enseñando a mi equipo sobre cómo debería sentirse el trabajo?

Ser un amortiguador importa. Pero ser un amortiguador no debería implicar que te pierdas en el proceso.