Por qué los líderes deben dejar de confundir transparencia con claridad

En 2001, Antoni trabajaba en una empresa con bajo rendimiento y enfrentaba despidos. La gente desconocía a quién despedirían ni cuándo. El comportamiento de la gente indicaba que la ansiedad estaba en su punto más alto. Las personas con puestos de liderazgo hacían networking en los pasillos adecuados, los colegas empezaban a abarrotar las reuniones para parecer indispensables y los equipos se ralentizaban porque nadie quería tomar la decisión equivocada.

Un líder eligió una táctica diferente. Todos los días, a la misma hora, se paraba en el mismo lugar donde cualquiera podía acercarse. Compartía lo que realmente sabía —no lo que suponía—, respondía preguntas sin dramatismo y terminaba con una dirección concreta para el “hoy”. A la gente seguía sin gustarle la situación, pero el ambiente cambió. No porque compartiera más información que los demás, sino porque combinaba transparencia y claridad.

Esa combinación es la clave. Los líderes hablan de “ser transparente” como si fuera la clave, pero no lo es. La transparencia y la claridad son músculos diferentes. La transparencia desde el liderazgo genera confianza, mientras que la claridad genera enfoque. Cuando se confunden, se termina pagando el doble en tiempo perdido y credibilidad disminuida.

El mito: más transparencia crea automáticamente claridad

La transparencia en una empresa suele implicar más paneles de control, más reuniones generales y más contexto. Da la sensación de responsabilidad, sobre todo en momentos de incertidumbre, porque demuestra que no se oculta nada.

Pero los hechos no se organizan solos. Las personas aún tienen que decidir qué importa, qué deben ignorar y qué hacer a continuación. Cuando los líderes no proporcionan esa estructura, dejan a los equipos confundidos, y estos llenan los vacíos con rumores y chismes. Al final, esto genera más inseguridad y más política interna.

Cómo la transparencia del liderazgo puede coexistir con la confusión

Por eso la “transparencia radical” puede coexistir con la confusión generalizada. Se puede ser abierto y aun así dejar a la gente sin rumbo.

En algunos casos, la transparencia puede incluso ser contraproducente. David De Cremer resume una investigación que demuestra que la “transparencia total” desde el liderazgo puede desencadenar efectos secundarios predecibles: culturas de culpabilización —porque se ve quién se equivocó sin entender por qué—, desconfianza —porque ser monitoreado constantemente se percibe como sospecha— e incluso resistencia y menor creatividad en entornos de alta exposición.

En nuestras décadas de experiencia trabajando con líderes y organizaciones, este exceso de información es uno de los dos modos extremos de comunicación en los que las empresas pueden caer. Vale la pena analizarlos con más detalle y sus costos antes de examinar cómo los líderes pueden evitarlos. A continuación, se presentan dos trampas de liderazgo en las que muchos caen con frecuencia —pero que deberían dejar de hacer—.

1. Transparente pero poco clara: la organización del “vaciado de información”

Este es el líder que lo comparte todo: pronósticos, diapositivas, hilos de Slack, notas de reuniones. No oculta nada, pero la ejecución sigue desviándose. Esto se debe a que no se destaca nada cuando se comparte todo. Las personas no saben qué métricas son “de alerta” y “de fondo”. No saben qué riesgos son procesables. La respuesta natural de los trabajadores en este escenario es la evasión y la espera. Peor aún, cuando los datos entrantes exceden lo que las personas pueden procesar, la sobrecarga de información es el resultado inevitable. Y según las investigaciones, esta sobrecarga puede conducir a una peor toma de decisiones, mayor estrés y menor productividad. 

Sin embargo, la productividad no es el único aspecto afectado. La ambigüedad tiene costos psicológicos y de rendimiento mensurables. La investigación metaanalítica sobre la ambigüedad de roles —un pariente cercano de la falta de claridad organizacional— también la asocia con peores resultados, como tensión y menor rendimiento.

Los líderes transparentes pero poco claros a menudo malinterpretan la retroalimentación de sus trabajadores. Escuchan: “Estamos confundidos” y responden añadiendo más información. Pero al hacerlo, intentan solucionar el atasco de tráfico aumentando la circulación.

2. Clara pero opaca: la organización del “porque yo lo digo”

El segundo error luce mejor en teoría, pero es igual de costoso. Los líderes presentan las cosas concisamente, establecen plazos firmes y definen quién es responsable de qué. Como resultado, todos saben qué hacer. Pero —y esto es crucial— falta el “por qué”.

Esto es importante. Como señala Nancy Duarte en un artículo de Harvard Business Review, cuando se les pide a las personas que cambien su comportamiento, su primera pregunta rara vez es “cómo”. Es “por qué”. Si las personas no reconocen el “por qué”, pueden sospechar de los motivos de un líder.

Qué deberían hacer los líderes en su lugar

¿Cómo saber si te falta transparencia o claridad? Empieza por escuchar las reacciones que ya recibes. Si la gente pregunta: “¿Qué se supone que debemos hacer con esto?”, “¿Por qué hacemos estas tareas?” o “¿Para qué?”, ​​no estás siendo claro. Si dicen: “Nos sentimos fuera de onda” o “Las decisiones surgen de la nada”, no estás  siendo transparente.

Al prestar atención y escuchar lo que expresan, ni siquiera necesitas una encuesta para detectar la brecha. Tu gente ya te está diciendo lo que tu empresa necesita hacer.

A partir de ahí, recomendamos un proceso de tres pasos que hemos visto a numerosos líderes exitosos adaptar intuitivamente, como una forma de garantizar el equilibrio adecuado entre transparencia y claridad:

• Empieza por la transparencia: Esto es lo que sabemos y la información que aún nos falta.
• Añade claridad: Por eso es importante saberlo.
• Termina con una dirección: Estos son los objetivos a corto plazo que perseguimos, las razones para ellos y cómo les damos seguimiento.  

Este es un marco simple pero impactante que aúna transparencia y claridad. Elimina la confusión y la frustración innecesarias, para que su personal pueda ser más productivo y generar mejores resultados. Y eso es exactamente lo que hacía el jefe de Antoni en el pasillo.