La CEO de Logitech, Hanneke Faber, explica por qué la IA vuelve a hacer que el hardware sea ‘sexy’

Logitech puede ser conocido por sus teclados, cámaras web y equipos de gaming, pero su CEO, Hanneke Faber, va más allá de priorizar la inteligencia artificial. Faber explica cómo está liderando la marca de hardware en una transición hacia la IA, abordándola como un reto de liderazgo, no solo tecnológico. Faber también comparte lecciones aprendidas en el clavado competitivo y la gestión de aranceles globales en constante evolución.

Esta es una transcripción abreviada de una entrevista de Rapid Response, presentada por Bob Safian, exeditor jefe de Fast Company. Del equipo responsable del podcast Masters of Scale, Rapid Response presenta conversaciones sinceras con los principales líderes empresariales de la actualidad que se enfrentan a desafíos en tiempo real. Suscríbete a Rapid Response dondequiera que escuches tus podcasts para asegurarte de no perderte ningún episodio.

Logitech es conocido por muchos por su ratón de computadora. “El ratón construyó esta casa”, creo que dijiste alguna vez, un bonito guiño a Disney. Pero en los últimos meses, la conversación sobre Logitech se ha centrado en la IA, la tecnología de vanguardia. Es un truco ingenioso para una empresa con fama de fabricar hardware no necesariamente atractivo.

Bueno, claro que creemos que los ratones son muy sexy. Pero dejando eso de lado, no nos dedicamos solo a fabricar ratones. En la era de la IA, el hardware definitivamente vuelve a ser sexy. La IA necesita manos, ojos y oídos. Así que ahí es donde entramos nosotros, y estamos desarrollando productos basados ​​en IA a gran escala, lo cual es emocionante.

Hablaste en una conferencia de Fortune el otoño pasado. Se despertó mucho interés en la incorporación de un agente de IA a su junta directiva. ¿Ha habido algún avance al respecto?

Sí. No diría que tenemos un agente de IA que sea formalmente miembro de la junta, pero estamos utilizando la IA de forma fundamental en nuestras reuniones de junta y en la preparación de las mismas. Creo que tenemos suerte. Todos los miembros de mi junta directiva son expertos en IA. Les ofrecimos la misma formación que ofrecemos a todos nuestros empleados. Y para preparar nuestras reuniones procesamos los materiales a través de una gema de IA que hemos creado. Así que recibes comentarios muy útiles, de hecho, de un miembro de la junta con IA desde el principio. Y eso ayuda a dar forma al debate durante la reunión.

Y este es tu agente propietario. ¿No lo estás enviando al mundo para que Anthropic, OpenAI o alguien más pueda echarle un vistazo?

No. Obviamente, eso no sería inteligente porque los datos que contiene son muy confidenciales. Así que sí, somos propietarios.

¿Hasta qué punto te consideras una tecnóloga? Tu experiencia se centra principalmente en productos de consumo en Unilever y Procter & Gamble.

A veces tengo que pellizcarme. Hace poco más de dos años, vendía mayonesa, literalmente. Así que es una industria diferente, pero también se aprenden muchas cosas en bienes de consumo, y también pasé un tiempo en el comercio minorista, que son muy aplicables aquí. Al final, vendemos productos para las personas, para los usuarios. Así que comprender a ese consumidor, a ese cliente, partir de ahí y diseñar productos que lo deleiten es crucial. Y esto no es diferente, ya sea que vendas mayonesa y helado o ratones y cámaras.

Cuando te incorporaste, estaba claro que Logitech necesitaba un cambio radical. ¿Es eso algo que te atrajo especialmente? He escuchado de otros que a veces ahí es donde se encuentran las oportunidades para un puesto de CEO por primera vez.

Sí. Y creo que las cosas estaban turbulentas, pero no muy turbulentas. Simplemente veníamos de la euforia de la COVID. Por lo tanto, durante ocho trimestres consecutivos, el negocio había decaído. Así que la confianza era baja y las cosas eran difíciles cuando llegué, pero desde el principio tuve claro que no era un problema fundamental. Las entrañas eran buenas. Solo necesitaba una pequeña renovación y una reinyección de energía y estrategia, sinceramente. Y eso es lo que hemos hecho. Así que ahora estamos en nuestro octavo trimestre de crecimiento de ingresos y ganancias.

Y supongo que simplemente tuviste que echarte el clavado. Es mi chiste de papá, porque fuiste una clavadista consumada en tu juventud, siete veces campeona nacional holandesa. ¿Es cierto?

Así es. En la Edad de Piedra.

No, es muy impresionante. ¿Dirigir un nuevo negocio en una nueva industria es como probar un nuevo salto?

A menudo digo, cuando me preguntan qué aprendiste de tu época deportiva, que el clavadismo, especialmente, es un deporte en el que hay que asumir riesgos. Estás en una plataforma de 10 metros de altura y tienes que hacer volteretas y giros, y da mucho miedo. No solo da miedo la primera vez; siempre da un poco de miedo. Así que cuando me preguntan: “¿Te dio miedo este cambio? ¿Te da miedo presentar? ¿Te da miedo hacer un podcast? ¿Te da miedo cambiar de sector?” Yo digo: ‘¿Sabes qué? Hacer un salto mortal y medio hacia atrás desde los 10 metros, eso sí da miedo’. Comparado con eso, muy pocas cosas lo dan.’

Tal como lo describes, parece que tienes que acostumbrarte a sentir miedo al saltar de la plataforma porque, como dices, da miedo cada vez. ¿Es lo mismo en los negocios, que simplemente tienes que acostumbrarte a la incertidumbre, a la inestabilidad, a lo que sea que pase después?

Sí, creo que es una gran reflexión. Algunos dicen que no es una maratón, ni una serie de sprints, ni nada. Pero sí, es una serie de situaciones nuevas en las que no siempre sabes qué esperar, lo que puede dar un poco de miedo. Y creo que tienes que encontrar la manera de disfrutarlo para seguir adelante.

No es por exagerar la analogía, pero justo cuando estás implementando tus nuevos planes en Logitech, que todo parece indicar que están funcionando, te enfrentas a un nuevo desafío cuando bajan los aranceles de Trump. Es como tener miedo en la siguiente caída, supongo. Aproximadamente 40% de tus productos para el mercado estadounidense se fabricaron en China. ¿Recuerdas algún momento en el que oíste hablar de aranceles y dijiste: “¡Ay, no, esto no!”?

Sin duda, fue un día difícil, el Día de la Liberación, el 1 de abril de 2025. En nuestra industria, producimos nuestros productos en todo el mundo, pero no necesariamente en Estados Unidos, y Estados Unidos es un mercado importante para nosotros. Pero pronto nos dimos cuenta de que, en realidad, estábamos en una posición de ventaja competitiva. Solo 30% de nuestro negocio está en Estados Unidos. El 70% no lo está, por lo que no se vio afectado por los aranceles. Tenemos una red de fabricación muy diversa, y todo esto es obra de mi predecesor. No me atribuyo ningún mérito. Sí, 40% provenía de China, pero también fabricamos en otros cinco países. Así que pudimos adaptarnos, y para finales de año, solo 10% de nuestros productos para Estados Unidos provenían de China. Tenemos una marca sólida, que te da lealtad y te da poder de fijación de precios, y eso era lo que necesitábamos.

Subieron los precios bastante rápido, alrededor de un 10%.

Y no me gusta subir los precios, pero en este caso, fue absolutamente lo responsable. Y si decides hacerlo, siempre creo que es mejor quitarse la curita de inmediato. Así que lo hicimos muy rápido. Creo que eso nos dio la ventaja de que, para cuando llegó la temporada navideña, en octubre y noviembre, ya habíamos superado el problema de los precios, y eso fue realmente importante. Ajustar los precios, especialmente en los mercados de consumo, lleva tiempo. Hay que convencer a los clientes de que es lo correcto y que se refleje en los estantes. De nuevo, pensé que era una ventaja competitiva.

Así que, cuando recibía la mayor parte de sus ingresos por consumo, la gente ya lo había aceptado.

Exactamente.

¿Cuánto les preocupan las nuevas disrupciones relacionadas con Trump? En el Foro Económico Mundial del mes pasado, vi que Trump dijo que el expresidente suizo le cayó mal como explicación para imponer aranceles a Suiza, que es donde Logitech está registrada, ¿cierto?

No me quita el sueño. Es un mundo muy dinámico. A menudo le digo a mi equipo: “Hoy es el día más lento de sus vidas”. Y están sucediendo muchas cosas, no solo en Estados Unidos y con la administración estadounidense. Están sucediendo muchas cosas en todo el mundo. Así que nos adaptamos a los cambios. Por supuesto, realizamos evaluaciones de riesgos y analizamos qué podría suceder y cómo mitigarlo. La diversificación de la fabricación es fundamental. Nos hace más resilientes cuando no fabricamos en un solo lugar. Así que analizamos con atención lo que podría suceder en el mundo y cómo mitigarlo, pero no podemos perder el sueño por eso todos los días porque entonces no estaríamos haciendo nuestro trabajo.