Cómo liderar cuando nadie sabe lo que va a pasar

“Si eres capaz de mantener la calma cuando todos a tu alrededor pierden la cabeza y te culpan a ti, el mundo será tuyo, y todo lo que hay en él.”

Rudyard Kipling

En estos momentos, los directores ejecutivos se enfrentan a una cruda realidad. El sistema de comercio global que ha sustentado la planificación empresarial se desmorona. Los barcos se acumulan en los puertos, las cadenas de suministro que han tardado años en construirse se ven afectadas y las relaciones diplomáticas que mantienen unido el comercio mundial se deterioran.

Lo más desestabilizador de nuestra situación actual es la incertidumbre que genera sobre el futuro. Si los líderes pudieran predecir con certeza la próxima catástrofe, al menos podrían planificar y prepararse para ella. Pero ahora mismo, las reglas del comercio global (y de la política global, pero ese es otro tema) se reescriben en tiempo real, y nadie puede decir a dónde nos llevará el próximo capítulo.

La respuesta humana natural ante este tipo de incertidumbre es doble: intentamos reducirla y controlarla. Esta respuesta es muy comprensible, e incluso podría tener un componente evolutivo que la haga natural. Sin embargo, es precisamente la mentalidad equivocada para las empresas que desean prosperar en medio de este caos.

LA TRAMPA DE LA CERTEZA

Cuando el mundo se vuelve volátil y misterioso, buscamos desesperadamente información, a alguien que nos diga qué nos depara el futuro. Y mientras tanto, planeamos, planeamos y planeamos, como si al planificar el futuro pudiéramos dominarlo.

Este comportamiento puede parecer un liderazgo diligente y responsable. Sin embargo, la mentalidad que lo acompaña suele ser todo lo contrario. El deseo de hacer algo… cualquier cosa… para sentir que se tiene el control de la situación proviene de una falta de serenidad. También suele reflejar una visión irreal del mundo. A veces, no hay nada que podamos hacer para convertir el desorden en orden. Negarse a aceptar estos límites tan reales puede llevar a las empresas a autodestruirse de diversas maneras.

El líder que no soporta la incertidumbre hará casi cualquier cosa para eliminarla. Se comprometerá con un plan no porque sea la mejor opción, sino porque tener un plan le da más tranquilidad que tener dudas. Esto, a su vez, coloca a la organización prematuramente en una posición difícil de revertir. Las opciones que estaban abiertas ahora están cerradas. Los recursos que podrían haberse distribuido entre varias iniciativas se concentran en un solo lugar.

Los líderes que gestionan el caos con eficacia hacen algo muy diferente. En lugar de buscar certezas donde no las hay, toleran la incomodidad. Permanecen en la incertidumbre sin apresurarse a llenarla. Esto no es pasividad ni indiferencia; es la serenidad necesaria para sobrevivir en un mundo que se transforma radicalmente cada día.

LA CALMA ES UNA VENTAJA COMPETITIVA

En una crisis, los empleados tienen miedo. Leen los mismos titulares que tú. Se preguntan si sus puestos existirán el próximo trimestre, si la empresa tomará un rumbo que los deje atrás y si alguien en la dirección realmente sabe lo que pasa. Buscan una señal en la dirección.

Un líder que se muestra visiblemente emotivo y reactivo —que cambia de estrategia constantemente y transmite ansiedad en cada reunión— no solo toma malas decisiones, sino que hace imposible que los demás tomen buenas. La ansiedad se dispara. La gente deja de plantear problemas porque el jefe no puede soportar más malas noticias. Dejan de proponer ideas porque la dirección estratégica cambia cada semana. Y entonces se desvinculan y empiezan a actualizar sus currículums.

El líder sereno tiene un efecto diferente. No finge que todo está bien; la serenidad no significa mentir sobre la realidad. En cambio, reconoce que las cosas no van bien y que el futuro es incierto, y luego demuestra que se puede afrontar la incertidumbre sin pánico. Esto le permite ver con claridad y actuar con eficacia, y su firmeza también ayuda a su equipo a mantenerse concentrado y pensar con claridad. En lugar de ser el catalizador de una espiral de ansiedad organizacional, el líder sereno ayuda a generar una espiral de competencia.

La ventaja que aporta la serenidad no se limita a servir de ejemplo para el equipo, sino que también es estratégica. El líder reactivo reacciona de forma exagerada ante las dificultades y es incapaz de mantener el rumbo. El resultado es un desperdicio de recursos en cambios de estrategia a medias e iniciativas lanzadas y abandonadas antes de que puedan dar frutos. El líder sereno, en cambio, puede asimilar las malas noticias sin tratarlas como una emergencia y puede mantener una postura estratégica el tiempo suficiente para saber si funciona.

En entornos volátiles, la capacidad de no reaccionar es tan importante, o incluso más, que la de actuar con rapidez. Esto resulta contraintuitivo para un mundo empresarial con una marcada tendencia a la acción, pero es fundamental que los líderes comprendan esta verdad, ya que el futuro de su empresa puede depender de ello.

¿CÓMO LIDERAR CON COMPOSTURA EN LA PRÁCTICA?

Aquí hay tres maneras de aportar serenidad a tu liderazgo.

1. Empieza por ti mismo

Una cosa es saber que la serenidad importa; otra muy distinta es cultivarla, y como cualquier habilidad valiosa, requiere práctica deliberada. La serenidad no es solo una habilidad externa; es, ante todo y fundamentalmente, una disciplina interna. Una organización consciente necesita un líder consciente: alguien que gestione el estrés, replantee el riesgo y fomente la creatividad y la claridad que exigen las crisis.

La buena noticia es que cultivar la serenidad interior no requiere un retiro de meditación. Aquí tienes una técnica sencilla que puedes practicar en cualquier momento de la jornada laboral y que cuyo nombre describe cada etapa con sus siglas en inglés:

• S — Deja de hacer lo que estás haciendo, aunque sea por un momento.
• T — Respira hondo, despacio y completamente.
• O — Observa cómo te sientes. ¿En qué piensas ahora mismo, en este preciso instante?
• P — Continúa. Retoma lo que hacías, pero presta atención. ¿Te sientes renovado? ¿Puedes ver lo que hacías desde una perspectiva diferente?

Esta técnica no tiene nada de compleja, y precisamente ahí reside su encanto. Devuelve tu atención consciente al presente, y date la oportunidad de elegir tu respuesta en lugar de simplemente reaccionar, e interrumpir los atajos de lucha o huida que evolucionaron para el peligro físico, no para las presiones del liderazgo.

2. No planifiques, crea opciones

En entornos estables, los líderes elaboran planes; en entornos volátiles, los planes fijos pueden convertirse en un lastre. La alternativa es crear opciones: diversificar el riesgo entre múltiples iniciativas y mantener varias vías abiertas en lugar de comprometerse prematuramente con una sola.

En la práctica, esto significa construir y mantener una cartera diversificada de iniciativas: éxitos rápidos que generan rentabilidad inmediata y financian proyectos a largo plazo, apuestas de riesgo medio que generan valor en un plazo de 12 a 18 meses, y proyectos ambiciosos que podrían transformar el negocio. Fundamentalmente, cuando una apuesta fracasa o el mundo cambia, la cartera absorbe el impacto. La organización sobrevive porque no dependía de un único resultado.

Pero gestionar una cartera de inversiones es emocionalmente exigente. Se financian proyectos que podrían fracasar. Se observa cómo un competidor lo apuesta todo a una sola inversión y uno se pregunta si tiene razón. Los líderes ansiosos no toleran esa ambigüedad. Reducen la cartera a una sola inversión ante la primera presión, porque comprometerse les da una sensación de control, incluso cuando es una decisión imprudente.

La serenidad es lo que permite a un líder resistir ese impulso: mantener la cartera de inversiones unida el tiempo suficiente para ver qué apuestas serán realmente recompensadas en un mundo incierto.

3. Involucra a tu gente en el proceso.

Uno de los errores más comunes de los líderes en tiempos de crisis es el aislamiento. Bajo presión, los líderes reducen su círculo de confianza, toman decisiones a puerta cerrada y luego anuncian el resultado a una organización que no participó en su elaboración.

La colaboración es lenta y compleja, plagada de perspectivas contrapuestas que dificultan el camino a seguir, en lugar de facilitarlo. Se requiere serenidad para tolerar ese caos. Pero es precisamente en el caos donde reside el valor. Quienes contribuyeron a definir la respuesta ya están preparados para ejecutarla. Las diversas perspectivas revelan riesgos que ningún líder individual puede percibir. Y la preparación cultural que las organizaciones necesitan para afrontar cambios rápidos no surge después de definir la estrategia, sino durante el proceso de definición.

Mantener a la gente cerca también significa mantenerla informada. En entornos inciertos, el silencio es tóxico: cuando la gente no recibe información de los líderes, llena el vacío con suposiciones catastróficas. El líder sereno resiste la doble tentación de guardar silencio o generar una falsa certeza. En cambio, comparte lo que sabe, reconoce lo que desconoce y describe el proceso mediante el cual se tomarán las decisiones. Simplemente decir «No lo sé, pero así es como lo averiguaremos» no es una debilidad. En tiempos difíciles, es precisamente lo que la gente necesita oír.

¿CÓMO LIDERAR CON LO QUE EXIGE EL MOMENTO?

La serenidad no es ausencia de urgencia. Es el fundamento sobre el que se construye una urgencia efectiva. Y este momento exige líderes serenos, líderes que puedan mantener la calma cuando nadie sabe lo que va a pasar, que puedan conservar la compostura cuando todos a su alrededor la pierden.

En realidad es bastante sencillo. Lo más poderoso que un líder puede hacer en medio de una tormenta es mantener la calma y luego ponerse manos a la obra.