Cómo los líderes inteligentes equilibran la urgencia en el trabajo con la curiosidad

Las empresas modernas operan bajo una peligrosa paradoja. Las mismas fuerzas que hacen esencial la curiosidad —el cambio rápido, la complejidad y la incertidumbre— son las que la suprimen sistemáticamente. Si bien las organizaciones necesitan desesperadamente la innovación y la adaptabilidad que se derivan de formular mejores preguntas, la incesante presión por la velocidad crea un entorno donde la curiosidad muere.

Puntos de presión

Esto no es teórico. Las consecuencias se manifiestan a diario en las salas de juntas. Tres puntos de presión sofocan constantemente la curiosidad organizacional:

La urgencia constante transforma el trabajo en ciclos de reacción interminables. El escándalo de emisiones de Volkswagen surgió cuando los empleados, presionados por cumplir con rapidez las normativas ambientales, optaron por atajos en lugar de detenerse a preguntarse si su enfoque era ético o sostenible. La constante demanda de respuestas inmediatas elimina el espacio para la pregunta fundamental: “¿Es este el enfoque correcto?”.

La presión para reaccionar de inmediato equipara la rapidez con la competencia, mientras que las preguntas reflexivas se interpretan como vacilación. Durante la crisis de Deepwater Horizon, los ejecutivos de BP se apresuraron a ofrecer garantías públicas en lugar de tomarse el tiempo para evaluar completamente los daños. Esta respuesta prematura no solo erosionó la confianza pública, sino que provocó errores operativos que agravaron el desastre. Cuando los líderes se sienten obligados a obtener respuestas inmediatas, abandonan la investigación que conduce a mejores soluciones.

Una cultura laboral obsesionada con la velocidad hace que “moverse rápido y romper cosas” sea el principio operativo dominante. Theranos personificó este peligro: bajo una inmensa presión para desarrollar una tecnología revolucionaria de análisis de sangre, la dirección ignoró las señales de alerta científicas y silenció a los empleados que cuestionaban su viabilidad. La prisa por llegar al mercado creó una empresa fraudulenta que se derrumbó bajo escrutinio.

Es la combinación de estas presiones lo que pone en riesgo a las organizaciones. Diane Hamilton, autora de Curiosity Unleashed y creadora del Índice del Código de la Curiosidad, investigó qué inhibe la curiosidad en el entorno laboral para ayudar a los líderes a romper con patrones estancados. Según sus hallazgos, cuando los entornos reprimen la curiosidad, “las personas empiezan a guardarse ideas, a saltarse conversaciones y a aferrarse a lo que les parece seguro. Es entonces cuando la curiosidad se apaga y las organizaciones se aferran a formas de hacer las cosas del pasado que ya no funcionan”. 

La solución es ajustar la forma de trabajar

La solución no es elegir entre velocidad y curiosidad, sino instalar “reductores de velocidad estratégicos” que generen la pausa justa para que surjan mejores preguntas. Los líderes necesitan reductores de velocidad en tres niveles: interpersonal, de equipo y organizacional.

Interpersonal. La curiosidad suele verse sofocada en los diálogos individuales, pero el obstáculo más poderoso es engañosamente simple: hacer una pausa durante las discusiones acaloradas para comentar lo que se escuchó y preguntar si se entendió correctamente.

En lugar de un debate acalorado, intenta: “Entiendo que te preocupa esta dirección porque podría alejar a nuestros clientes más antiguos. ¿Es esa una interpretación correcta de tu preocupación?”

Esta técnica mejora significativamente la escucha atenta, a la vez que ralentiza los intercambios potencialmente tensos. Crea espacio para preguntas y profundiza las relaciones al demostrar que se valoran las perspectivas de los demás lo suficiente como para asegurarte de haberlas escuchado correctamente. Cuando los líderes modelan este comportamiento, se extiende a toda la organización.

A nivel de equipo. Los equipos necesitan momentos que interrumpan la mentalidad de ejecución. El enfoque más eficaz consiste en un tiempo de silencio estructurado antes de discusiones o decisiones cruciales. Dedica unos minutos a que todos anoten sus ideas, preguntas o inquietudes antes de iniciar la discusión.

Utiliza técnicas de lluvia de ideas basadas en preguntas con restricciones creativas, como: “Genera cinco preguntas hipotéticas sobre nuestra estrategia de marketing en los próximos dos minutos”. Este enfoque maximiza la diversidad de perspectivas, a la vez que garantiza que los introvertidos tengan tiempo de procesar y los extrovertidos puedan refinar sus ideas iniciales.

Estas pausas no tienen como objetivo detener el progreso del equipo, sino ampliar la lente para identificar oportunidades ocultas y puntos ciegos.

Organizacional. El obstáculo organizacional más efectivo consiste en replantear los problemas agudos como oportunidades de mejora sistémica, en lugar de problemas que requieren soluciones rápidas. Cuando surjan problemas urgentes, evita la respuesta estándar de aplicar parches inmediatos. En su lugar, detente para examinar las causas subyacentes y explorar soluciones más amplias.

El Hospital Great Ormond Street demuestra este enfoque de forma brillante. Ante errores críticos durante el traslado de pacientes entre quirófanos y cuidados intensivos, los directivos del hospital podrían haber exigido simplemente una ejecución más rápida y eficaz de los procedimientos existentes. En cambio, se detuvieron a buscar inspiración en otros ámbitos.

Tras observar a los equipos de boxes de Fórmula 1, invitaron al equipo de Ferrari a analizar su proceso de transferencia de pacientes. Los expertos en carreras identificaron problemas estructurales fundamentales: roles poco claros, conversaciones cautelosas y transiciones de liderazgo impredecibles. Al aplicar los principios del equipo de boxes —roles definidos, acciones sincronizadas y seguimiento sistemático de errores—, el hospital redujo los errores técnicos casi a la mitad, a la vez que mejoró la transferencia de información. El avance no se debió a una mayor velocidad, sino a una pausa para rediseñar el sistema.

Pasos a seguir para generar curiosidad

Comienza inmediatamente con estos tres pasos:

Esta semana: Implementa la paráfrasis y la verificación en tus próximas tres conversaciones importantes. Observa cómo cambia la dinámica y la calidad de la información.

Este mes: Introduce sesiones de lluvia de ideas de dos minutos, centradas en preguntas, antes de las decisiones más importantes de tu equipo. Observa si esto genera ideas que de otro modo habrías pasado por alto.

Este trimestre: Identifica el próximo problema grave de tu organización como una oportunidad para el aprendizaje estratégico, en lugar de soluciones rápidas. Pregunta qué otras industrias o enfoques podrían ofrecer soluciones inesperadas.

Las organizaciones no tienen que elegir entre velocidad y aprendizaje; necesitan ambos. Los obstáculos estratégicos mantienen el impulso y garantizan que el pensamiento crítico y la innovación nunca se sacrifiquen. Las organizaciones más exitosas no solo avanzan rápido, sino con inteligencia.