Si realmente quieres cambiar, necesitas estos tres cambios de mentalidad

Las personas se convierten en líderes al convertirse, primero, en gerentes eficaces. Crean unidad e impulsan la comunicación en su equipo. Mantienen un ambiente prevenible para que todos sepan qué esperar y se concentren en ejecutar un plan con excelencia. Así es como se genera valor de forma consistente para clientes, socios y otras partes interesadas.

Sin embargo, cuando buscas un cambio, nada de eso te ayudará. Cuando algo es nuevo, no probado ni comprobado, no puedes esperar un consenso inmediato. Tampoco puedes esperar previsibilidad, sino aceptar la incertidumbre. En lugar de centrarte en la ejecución, necesitas explorar y encontrar nuevas respuestas mediante ensayo y error.

Esa es una de las cosas que dificulta tanto la transformación para muchos líderes. Es necesario cambiar de estrategia, alejarse de lo que los llevó al éxito hasta ahora y hacer las cosas de manera diferente. Esto requiere no solo cambiar las acciones, sino también adoptar nuevas mentalidades: de la persuasión al empoderamiento, de los valores diferenciadores a los valores compartidos y del camino del héroe al conflicto estratégico.

1. De la persuasión al empoderamiento

Tony Soprano, el despiadado jefe de la mafia de la icónica serie de televisión, era un maestro de la coerción. Sin embargo, al percibir que podría beneficiarse explorando estrategias alternativas, a menudo buscaba el consejo de la doctora Jennifer Melfi, quien lo animó a adoptar un enfoque más colaborativo. Tony lo pensó un momento y preguntó: “Entonces, ¿cómo consigo que la gente haga lo que quiero?”.

Aunque no nos guste admitirlo, todo gerente se enfrenta a algún tipo de dilema. Queremos motivar a los empleados, inspirarlos a alcanzar su potencial y lograr grandes cosas. Pero, al fin y al cabo, tenemos objetivos que alcanzar, planes para lograrlo y simplemente queremos que quienes trabajan para nosotros hagan lo que les pedimos. 

Sin embargo, en una iniciativa de transformación, es necesario operar en un ambiente de incertidumbre y, casi por definición, no se sabe realmente cómo será la solución final. Hay que experimentar, probar cosas, ver qué funciona y qué no y volver hasta diseñar un nuevo modelo. No hay reglas fijas. 

Así que, en lugar de intentar que la gente haga lo que tú quieres, identifica a quienes desean lo mismo y empodéralos para que triunfen. Trabaja con ellos para diseñar un cambio importante y, cuando encuentres uno que funcione, bríndales recursos que puedan aprovechar para empoderar a otros, quienes a su vez podrán atraer a otros. 

2. De valores que nos separan a valores compartidos

En marketing, a todos se les enseña que la primera regla de venta es diferenciar el producto con una propuesta de valor única para destacar. Después de todo, si no se diferencia de la competencia, ¿por qué los clientes lo elegirían? Un producto que no tiene diferencia ni brillo es, por definición, un commodity. Este tipo de productos no generan altos márgenes.

Por lo tanto, es lógico que los gerentes que se preparan para lanzar una iniciativa de cambio se centren en lo que diferencia la idea, porque eso es lo que les apasiona. A menudo usan adjetivos como “disruptivo”, “innovador” y “revolucionario” para generar entusiasmo. Sin embargo, lo que puede parecer emocionante para algunos, puede resultar amenazante para otros.

El problema es que la transformación a gran escala en una organización implica acción colectiva, y esto impulsa a comercializar un producto como, por ejemplo, un coche o una bolsa de papitas. Los consumidores pueden elegir entre productos de la competencia, pero el cambio organizacional requiere la aceptación colectiva y la resistencia es inevitable. Los valores diferenciadores invitan a la reacción negativa. 

Por eso es importante crear una sensación de seguridad en torno al cambio, centrándose en valores compartidos. Por ejemplo, las personas regresan a la oficina después de la capacitación Agile, que es un conjunto de principios y prácticas para gestionar proyectos y equipos de trabajo de manera flexible, colaborativa y orientada a la entrega continua de valor. Suelen promocionar su minifiesto y se sorprenden al descubrir que no tiene mucho éxito. Una mejor estrategia es centrarse en lo que todos conocen, mejores productos, más rápidos y económicos. 

Centrarse en valores compartidos no significa diluir la visión, sino enmarcarla de forma que resuene con lo que a la gente ya le importa. Hay que conectar con las personas en su situación actual, no intentar imponerles tus pasiones. 

3. Del viaje del héroe al conflicto estratégico

Los líderes ven el cambio como la aventura de un héroe con un futuro alternativo. Creen que si son lo suficientemente buenos, hacen todo lo correcto y su causa es justa, eventualmente llegarán a ese punto. Al igual que Luke Skywalker, quien tuvo que enfrentarse a sí mismo antes de poder enfrentarse a Darth Vader, su lucha es principalmente interna.

Sin embargo, al igual que Star Wars, eso es una fantasía. La verdadera historia del cambio es la del conflicto estratégico entre una visión de futuro y el statu quo. Existen fuentes de poder que mantienen el statu quo y esas fuentes de poder tienen una base institucional. Si quieres lograr una transformación genuina, es en eso en lo que necesitas influir. 

Una vez que comprenda esta historia, podrá comenzar a desarrollar una estrategia eficaz. El poder reside en las instituciones, y el verdadero cambio requiere identificar cuáles refuerzan el statu quo, cuáles se alinean con su visión y cuáles podrían tener consecuencias adversas. Estos objetivos institucionales determinarán cómo desarrollarás tus tácticas.

Uno de los momentos más impactantes de nuestros Talleres de Transformación y Cambio es cuando identificamos estas fuentes de poder y las mapeamos en una matriz de poder. En ese momento es cuando los líderes con los que trabajamos pueden empezar a ver el camino a seguir. Pasan de ver el cambio como un objetivo abstracto a un proceso concreto y estratégico, donde las dinámicas de poder se pueden mapear e influenciar.

Adopta la mentalidad de agente de cambio

Los líderes trabajan con mentalidad de gerente, porque para manejar operaciones complejas es necesario que haya consenso y que las cosas sean predecibles. Todos deben saber qué les toca hacer, cumplir con su parte y confiar en que los demás harán lo mismo. Así es como se cumple con los clientes, socios, empleados y todos los involucrados.. 

Sin embargo, cuando se necesita cambiar de rumbo, es necesario abandonar la mentalidad de gerente y adoptar una mentalidad de agente de cambio, lo que significa que las mejores prácticas habituales no funcionarán. El cambio no es predecible, sino incierto. No se puede esperar un consenso, por lo que es necesario identificar una coalición dispuesta a creer en la visión del cambio y explorar posibilidades.

Lo que dificulta esto es que adoptar una mentalidad transformadora requiere que los líderes abandonen lo que los hizo exitosos en un principio. Persuadir a la gente de que se tiene la visión correcta es poco probable que tenga éxito, por lo que es necesario identificar a quienes ya están entusiasmados con ella. En lugar de enfatizar la diferencia del cambio, es necesario centrarse en valores que ya son ampliamente compartidos. 

Lo que quizás resulte más desafiante —y humillante— para los líderes es comprender que la transformación no es un viaje en el que pueden desempeñar el papel de héroe, sino un conflicto estratégico con el status quo en su propia organización, que está respaldado por fuentes de poder que han tenido años —y a veces décadas— para afianzarse. 

Los líderes eficaces necesitan dominar tanto la mentalidad de gerente como la de agente de cambio y aprender a alternar eficazmente entre ambas. Que necesiten impulsar el cambio no significa que puedan ignorar las operaciones diarias. Por otro lado, si intentan impulsar el cambio con una mentalidad de gerente, el fracaso está casi garantizado.